基于职位任能力的人才培养体系建设.ppt

基于胜任能力模型的晋升、培训体系 培训开发 课程体系 讲师队伍 教材体系 培训评估 与反馈 培训实施 培训需求 与计划 提供职业发展培训平台 胜任能力模型 职位等级制度 提供胜任能力管理办法 应聘进入 资深工程师 初级工程师 能力评估 培训 发展 胜任能力模型晋升 培训 发展 职业生涯牵引 职位序列 职位发展的阶梯 薪 职位变动 的依据 晋升阶梯 晋升程序 晋升依据 学习、发展指引 某IT企业胜任能力模型 全员核心胜任能力 大客户直销序列 企业发展目标和经营目标实现 IT 咨询序列 该序列通用能力 渠道销售序列 客户关系能力 项目管理能力 信息技术能力 业务流程分析应用能力 该序列通用能力 市场信息分析能力 产品知识技术能力 渠道规划建设能力 渠道管理支持能力 该序列通用能力 市 场 信 息 分 析 能 力 产 品 知 识 技 术 能 力 客 户 关 系 管 理 能 力 销 售 业 务 管 理 能 力 营销策划实施能力 参考 * * * * * * 郭冬林 2009.04 神州数码战略本部培训事业部 胜任能力的人力资源应用 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 领导胜任能力模型 以胜任能力为基础的培训发展 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与绩效目标结合 职位的胜任能力 行为评估面试 组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段 专业胜任能力 通用胜任能力 管理胜任 能力 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 参考 主 要 讨 论 的 议 题 第一部分 企业建立人才培养体系的重要意义 第二部分 人才培养体系建设经常遇到的问题 第三部分 人才培养体系的主要内容 第四部分 如何建立基于职位胜任能力的人才 培养体系 第一部分 企业建立 人才培养体系的重要意义 人才战略实现的核心-培训体系 企业-为股东，客户，员工负责 随着知识社会的深入发展，企业将从重点满足股东，客户的需求，转变成为员工提供更好的成长环境。 员工最大的需求是成长 职业生涯的整体规划 成长环境 建设企业培训体系，实现人才战略 知识时代，企业战略=人才战略 培训体系是企业的人才战略的重要实现 第二部分 人才培养体系建设经常遇到的问题 企业(组织)培训中存在的问题 1. 人才培训缺乏系统和规划，散乱无续，无重点，目的不明确，盲目，针对性不强。 2. 组织人员膨胀带来的管理问题 3. 员工能力不适应岗位的要求和变化，职位素质能力标准欠缺和不统一，岗位诊断和人才测评缺乏手段 4. 技术的更新带来的与先进技术的差距，从业人员的技能如何提升(技能提升以后如何留住) 5. 技术人员的最根本需求是职业发展，如何建立工程师的职业发展路径？企业的发展与技术人员的个人发展如何相互促进 6. 培训效果难以评估，原因是在理论和方法论上都欠缺，评估难以量化，而针对技术人员的培训效果评估比较容易量化。 7. 培训效果如何转化成企业的效益？投入产出RIO不明确，达成效果不理想，培训的效果转化路径还不明确，缺乏领导参与和全员参与，培训的效果难以转化。 人才培养体系建设经常遇到的问题 缺乏有效的培训策略，无法完全满足企业战略及人才成长的需求。 缺乏战略性梯队人才储备。 企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。 无核心人才的快速成长通道。 无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。 缺乏符合成人学习模式的培训／培养方式。 核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直接应用到实际工作中。 无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。 企业本身缺乏培训文化、缺乏培训机制 第三部分 人才培养体系的主要内容 企业培训体系的组成 培训课程 培训机制 培训管理与实施人员 企业人才培养体系所涉及的内容 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 岗位技能测评体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训 评估反馈 需求调查 一、建立职位—能力—课程对照体系 二、建立核心课程开发系统 三、建立内部培训师培养系统 四、建立特殊人才培养体系 建立人才培养体系的关键内容 一、建立职位—能力—课程对照体系 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。 对