康大组织计方案.ppt

宁波康大集团 组织设计方案报告（修改稿） 共图采用用控制力－独立性矩阵判断，康大投资公司与参控股公司之间应当采取怎样的管控模式 采取怎样的管控模式，还取决于子公司内部管理的成熟度以及母公司自身的管理能力 投资公司对参控股子公司的控制力，是指企业对下属参控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度  ４、子公司总经理 子公司总经理由康大公司总经理提名，康大公司董事会聘任，主要职责如下： ·负责公司一切发展和生产经营活动； ·执行董事会或公司的各项决议； ·经营好公司委托的资产和事业； ·完成公司确定的本公司发展和经营目标； ·维护投资者的合法权益，对公司资产的保值增值负责； ·对职工的合法权益负责； 主要职权如下： · 本公司的生产经营指挥和管理权； · 本公司总监和相当级别人员的提名权，部门经理及以下人员的任命权和聘用权； · 在预算范围内的资金调度支配权； · 在公司的制度框架下拟定公司内部管理制度； · 拟定公司机构设置方案并报董事会或公司批准； · 根据公司的中长期发展规划拟定本公司重大投资计划和生产经营计划； · 根据公司有关规划拟定本公司技术创新规划和实施计划； · 拟定公司年度财务预算方案； · 提出公司增加或减少注册资本和融资方案； · 提请董事会聘任或解聘总监、总工程师及总会计师； · 董事会授予的其它权力。 康大集团管理体系构建及母、子公司管理关系界定 按现代企业制度及卓越现代大公司的要求，为充分发挥集团的功能，康大集团需构建并不断完善一系列管理体系，这些管理体系如下图所示（图5）。 按照“改进的M型管理模式”的管理思想和“六统一原则”，图5所示的各管理体系的有关管理内容在不同程度上延伸于母、子公司之间，划分好这些管理内容在母、子公司之间的职权和职责及在母公司各部门间的分布是界定母、子公司之间管理关系的核心。某些管理体系在集团总部的集权程度较高，而另一些管理体系即在子公司的分权程度较高。这些集权和分权以及管理内容的分布如下图所示： 图5：康大集团管理体系构成 *亚商企业咨询股份有限公司 * 上海共图企业管理咨询有限公司 2005年6月6日 战略导向 财务导向/战略导向 财务导向 操作导向/战略导向 战略导向 财务导向/战略导向 操作导向 战略导向/操作导向 战略导向 母公司对子公司控制力 子公司业务独立性 弱 强 相关 独立 子公司业务和母公司业务的相关度 母公司对子公司除产权变更外重大经营投资决策的影响决定能力 战略导向 财务导向/战略导向 财务导向 操作导向/战略导向 战略导向 财务导向/战略导向 操作导向 战略导向/操作导向 战略导向 母公司自身的管理能力 子公司内部管理成熟度 弱 强 低 高 首先要考虑的维度，是决定选择战略导向还是操作导向的必要条件 操作导向或战略导向 对控股子公司重大经营决策的影响力和控制力较其他股东占绝对优势，有主导性的地位 战略导向或财务导向 虽然是控股股东，但和其他股东相比在子公司经营决策的影响力和控制力上旗鼓相当或很弱 母公司对子公司控制力的实现有以下一些渠道和方式： 在出资协议中约定 在公司章程中约定 通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给某投资方 小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权委托给大股东方 母公司对子公司的控制力表现： 若母公司选派人员出任董事长，子公司除产权变更之外的经营决策是否委托给董事长，在董事会闭会期间全权决策 若母公司选派人员出任总经理而非董事长，董事会是否将子公司除产权变更以外的经营决策权委托给总经理 举例： 康大在画框厂只占30%股份，但是其它股东将画框厂的日常经营权委托康大管理 控制力强 控制力弱 从康大公司的实际运作模式来看，共图认为在近阶段以操作管理为主的管理模式更加符合康大公司的现状。 核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 RD 采购/物流 销售网络 人事管理 财务管理 战略管理 操作管理 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能 + 总部组织机构的管理 总部功能 2005－2006年康大的组织结构图（目标：完善组织体系，初步形成集团公司构架，打造产业基地） 董事会 总经理 财务总监 行政人事总监 工厂管理总监 采购总监 康大进出口有限公司 总经理助理 人事部 财务审计部 工厂管理部 产品开发部 采购中心 大港厂 画包厂 画框厂 画笔厂 文具