德鲁克l人事决策.ppt

如何有效做人事决策 人事决策的重要性 在一个组织中任何决策都不会比人事决策更重要！ 人事决策包括：为某些岗位配备人员，将人员安排到各个岗位乃至任务中去，提拔员工，批准辞职，等等。 如果被聘用的人不适应为他安排的岗位，那么无论组织在招聘时如何谨慎，这些人都无法胜任工作。无论最高层在公司战略、产品或服务上的决策多么英明，如果人事决策不当，这些决策都不会为公司带来好处。 “哪怕是一个小部门的车间经理助理工作不力，我们最高管理层所有的决策都将无法产生效益。” ———艾尔弗雷德·斯隆 决策的有效性 企业、非营利组织、政府部门做的决策 1/3决策真正发挥了重要； 1/3甚至更多的决策是彻底失败了； 1/3决策即没失败也没成功； 人事决策的内容 制定人事决策的五个步骤 制定人事决策的五个基本原则 如何使制定的人事决策大多数都能成功 制定人事决策的五个步骤 第一步：研究工作任务，岗位职责很久都不会变化，但工作任务时刻都在变化，而且这种变化往往是不可预测的。不同的任务需要有不同的人去完成，按照任务需要考虑人事决策。具体的任务要求和合适人选特长联系起来。 第二步：同时考虑多个合适的人选，对候选人的资历要求，比如个人简历、人事档案、招聘要求或报纸广告罗列的条件，只不过是基本要求，缺少这些条件就不具备候选资格。但是最重要的是人员与任务要相互匹配。要找到合适的人选，至少考虑三到五个候选人。 制定人事决策的五个步骤 第三步：将这三到五个候选人的所有绩效资料都进行研究，找到每个人擅长的方面。看重的候选人的特长，一个人有做不了的事情不要紧。你更需要关注他们能做的事情，而且要看这个特长是否正是完成一项任务所必需的。弱点只是一个人受限的地方，绩效只建立在一个人特长之上，最重要的是否具有完成任务的能力。 第四步：向候选人以前的同事和上级了解情况，征求更多人的意见，哪些特长给人留下深刻的印象，而这些特长正是你没有看到的。也许你会发现过去没有注意到候选人的弱点和不足。通过与候选人上级和同事的交谈，往往可以了解到最有用的情况。 第五步：在做出决策之后，保证新上任的人要理解他将要执行的任务。最好的办法是让新人认真考虑自己要如何做才能取得成功，上任90天以后作出书面报告。 制定人事决策的五个步骤 仔细考虑工作任务 找到三到五个合适的人选 考察候选人的特长 向候选人以前的同事和上级了解情况 保证被任命者了解他新岗位的职责，并在上任后汇报他对这个岗位的责任和理解 第二次机会的成功率高得惊人。 但是我要给你们一个忠告：第二个机会只能 有一次。 ———彼得·德鲁克 如果一个人连续两次都不能做好工作，那最好还是 让他去为你的竞争对手工作吧。 制定人事决策的五条基本原则 第一：管理者必须承担任何职位安排不当的责任。指责绩效不佳的人是逃避责任的表现，管理者选择了这个人，管理者自己就犯了错误。 第二：管理者有责任将不能完成任务的人调离该岗位。工作无能或不力的人如果继续留在他的岗位上，所有其他人的工作都会受到危害，甚至整个组织的士气也会因此而受挫。让这些工作不力的人呆在不适合他们的岗位上，对他们自己也没有好处。 制定人事决策的五条基本原则 第三：一个人的绩效不佳，并不一定就说明这个人就很糟糕，这有可能说明这个岗位不适合他，公司不一定要因此解雇他。那些有机会被再次安排到适合他们自己岗位上的人员中，有大约80%的人会表现得很优秀，实际上他们一开始就应该被安排到这些岗位上来。 第四：管理者必须尽量为每一个岗位做出正确的人事决策。一个组织的绩效取决于他的每一位成员的工作能力，所以人事决策就必须是正确的。棘手的工作是存在的，但是绝对没有不重要的岗位。 第五：新人最好被安排在原有的岗位上，因为大家对这些岗位的期望是明确的，并且能够随时的对他提供帮助。在为新的重要岗位安排人选时，应该主要考虑那些行为和习惯已经被大家所熟悉的、而且已经赢得大家信任的人。 在做高风险决策时，从一开始就要找好退路。 ———彼得·德鲁克 高风险的决策 首先，挑选一个管理者来领导专业人员，常常要冒很大风险。专业人员如工程师不会接受专业知识不让他们信服的人来当他们的上级。然而成功的工程师不一定就能成功的管理工程师。 其次，一个运营工作绩效十分出色的人，如果把他提拔到管理岗位上，使他不能再发挥那些他十分熟悉、曾经使他成功的技能，也是一种高风险的决策。同样把一个绩效优