某集团公—组织设计讲解—经典.ppt

?Andersen Consulting 1998 目 录 新的组织结构是给公司带来有效竞争力、驱动不断变革的引擎 一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任 一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用 一个有效的组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中 一个在成本上有效率的公司总部职能部门可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行 只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施 在组织结构中，公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官 (COO)、研发总监（CTO）、营销总监、财务总监(CFO)和人力资源总监（CHO）组成 根据公司业务的要求，公司采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层 董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权 执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示 在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，首席运营官将拥有对公司运营和业务组合进行管理的决策权 有关公司政策性问题将由总部职能中心（研发部、财务部和人力资源部）决定后由下属各单位执行 将严格限制违反政策的行为 各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息、技术等)将主要对总部的相关职能部门而不是向相关的业务部负责 在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在分支机构的职能领导负责 执行委员会由首席执行官领导，负责管理公司的经营和绩效 下图所示是根据公司业务和职责而设计的较详细的组织结构 在设计公司总部职能部门时，考虑了短期条件和长期需要 为了保证公司政策在上下得到贯彻执行，公司总部必须对各总部职能进行直接控制。 建立营运部的目的是负责合格、按期交货的产品及保证生产效率 各分公司或业务部的组织结构策略，能够最好地满足上公司改革的需要和实现它的绩效目标 实施将运营/营销和研发分为不同业务部的组织结构需要解决几个关键问题 生产设施互相关联 一些共同的支持服务(比如设备维修，基本设施建设)一直是共享的 在费用恰当分摊的前提下，将来这些服务仍然可以共享 生产规划协调 必须建立一套方法来解决整合产品线中可能产生的冲突 必须制定公平合理的、以市场为基础的对各种产品在生产加工厂之间转移的定价 建立共享的原材料供应机制 管理流程和技能 必须建立管理不同生产厂的技能 各业务部门必须在近期内建立起解决问题的管理流程 销售队伍建设 针对不同的客户群体建立销售队伍，所有的销售人员必须具有良好的综合素质 建立营销部门的目的是生产，并在大客户、直销、批发、和零售市场上进行分销和销售产品 营销部将包含由主要功能部门支持的四个业务部门包含大客户销售、直销、渠道和市场部门 建立研发部门的目的是提供优质的产品设计方案和生产 在设计研发部门时，我们考虑了公司短期条件和长期需要 1、在新的组织结构里，公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色 在实施初期，对各业务单元和公司总部职能部门进行详细的设计和人员的任命 讨论1—CEO的职责和需要的授权 职责 在董事会和执行委员会的监督下，全面负责实现公司的经营目标 对工作或事项处理做出最终的决定性意见。 对既定的制度、工作或事项的指导、修改、指正权。 对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理。 参与对管辖范围外的工作或事项的处理 授权 工作权限：审批权、决定权、修正权 经济授权：日常费用20000元以内；销售订单50万元以下； 人事权限：对人员的调动权、分配权、指挥权和评估权，并对部门经理级人员有任免权，日常工资、保险等签署权。 讨论2-- 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。 讨论4--业务、财务、人事监控模式 Organizational Layout of SuccesserJune., 2008 重庆人才网 1. 高层次的组织和管理 高层次的组织和管理 公司总部和事业部架构 组织关系和关键管理流程 2. 高层次的执行计划 3. 讨论 重庆人才网 组织结构能够保证有效的变革 变革的动力 重庆人才网 首席执行官 运营总监 （COO） 监督公司的财务 监督高层管理者的行为 提议召开临时股东大会 负责确定公司发展方向 主要负责公司对外事务 监管组织的绩效 工作直接汇报给董事长，对董事长负责，执行委员会主席 就公司日常生产经营向CEO负责 主要负责公司的内部生产、产品质量等管理 董事会成员和执行委员会成