某集团化控模式探析.doc

**集团化管控模式探析 　　**集团是科技部命名的国家重点高新技术企业，自1988年创建以来，经过十 多年的健康快速发展，谱写了“劳务打基础、工业增后劲、科技促腾飞、品牌创优势”的发展四步曲，实现了由劳务型向工业型再向高科技型的转变，现已发展成为 拥有总资产近40亿元，占地300多万平方米，员工5000多名，涵盖机电、化工、轮胎、房地产四大产业，形成了机电、化工、轮胎、地产、建安、微电子材 料等六大专业化公司的国家大型企业集团。 　　十几年来，**集团以“汇聚科技精华，缔造百年**”为企业愿景，进一步解放思想，抢抓机遇，开拓进取，坚持做强、做大六大专业化公司的总体思路，全 力打造、提升企业核心竞争力，使企业取得了经济效益和社会效益双丰收的佳绩。2005年公司实现销售收入53.69亿元，同比增长58%；利税5.7亿 元，同比增长55%；在山东省机械工业百强企业排名中名列第九位。公司先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国“重合同、守信用”企业、全国文明企业、全国诚 信守法企业、中国优秀民营企业、全国民营企业思想政治工作先进单位、山东工业百强企业集团等100多项省级以上荣誉称号。 　　集团公司是结构调整和产业升级的主导力量，多年来，随着企业规模的不断发展壮大，**集团进行了多项改革，不断强化母子公司管理，逐步形成了具有自己特色的管理模式，经过一年多的实践检验，证明了该管理模式的科学性和高度可操作性。现简述如下： 　　就集团公司本身来讲，其具有规模经济效益和整体协作的功能，为克服集团公司中普遍存在的管理成本较高，管理效率较为低下，企业在快速变化的环境中会因 为规模扩大而导致企业转型缺乏灵活性等制约问题，从产权、财务、人事、审计、战略、信息以及预算等方面对下属子公司进行管控是有效改变以上问题的方式之 一。**集团则以集分权管理机制下“管人事、管财务、管战略”的“三管”模式理顺了母子公司的管控关系。在人事控制方面，除了建立干部管理机制、有关制度 外，重点在于战略导向的绩效管理体系的建立；在财务管理方面则通过人员一体化、内控机制加强、内部银行统一资金控制等手段进行强化；而战略管理则是集团母 子公司管控最为紧迫的环节，主要强化对子公司、重点业务的战略性分析，从而指导集团资源的合理配置以及科学地进行子公司经营层考核。战略指导下的绩效目标 是集团发展的指挥棒，抓住了这个重点，其他过程性问题就迎刃而解。集分权体制下的“三管”模式的有效运行不但提高了集团公司的管理效率，而且优化了子公司 的运行环境，为公司持续发展和战略目标的实现奠定了坚实的基础。 　　一、与国际接轨，建立现代企业制度 　　从公司成立到现在，**集团的决策者敢为天下先，实施了一系列创新，从而使公司一直走在时代的前面，推动了公司的迅速发展壮大。1994年，在整个中 国股份制企业尚不多见的时候，公司实行了股份制改革，通过给创业的干部和员工分配股份，率先解决了困扰中国大多数民营企业发展的产权问题。1995年，在 东营市民营企业中率先签订了集体劳动合同，充分保障了员工权益，极大地增强了公司凝聚力和向心力。1995年，实施领导班子亲属回避制度。1996年5 月，在国家工商总局抢先注册了“**”字号，为**集团的发展及品牌建设注入了不可估量的无形资产。1997年，加入国际互联网，注册了“中国**”、 “中国**集团”域名，为促进公司国际业务的开展奠定了坚实的基础。同年，公司实施并通过ISO9001质量体系认证，2002年实施了ISO9001、 ISO14001、OHSAAS18001三大体系整合认证。2003年，聘请了新加坡华新世纪企业管理研究院对公司进行了系统的策划，请专家来帮助企业 进行全面诊断，进行了战略目标、管理、产业和产品等的发展定位，并制定了一系列可行性的战略措施。2005年6月，实行了管理提升改革，将原来27个子公 司整合设立为六大专业化公司，建立了先进的现代企业制度。 　　按照威廉姆森的分类，现代公司和集团公司管理体制可分为三大类：直线职能制、事业部制和控股公司制。根据企业的发展实际，**集团运行了第三类管理体 制，相比前两种管理体制来说，控股公司制是一种相对松散、扁平的管理体制模式，也是一种几乎没有集中控制的组织结构类型。**控股集团有限公司下设六大专 业化公司，以母公司身份对各专业化公司进行控股，承担有限责任，同时也不侵犯成员企业既有的自主权和积极性。但这种体制也存在着集团总部没有时间去协调和 规划成员企业的生产经营活动，更缺乏信息评价，难以实现统一集中管理和控制、统一配置资源，使整个集团形不成合力等问题。为克服以上缺点，**集团有效利 用第一、二类管理体制的长处，来充实和完善控股公司体制：一是将直线职能制中通过职能部门对生产经营单位的运营和业绩进行集中评价与监督；二是通过事业部