某集团组结构研究.ppt

某集团组织结构研究 2、某集团组织的基本模块 3、某集团组织设计的基本原理 4、某集团组织结构的本质 “直线职能制”的变型；（见下图） 迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型： 其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。 5、“中心总监制”的复原 5-1事业部制的条件 产品 区域 客户 5-1 “中心总监制”的主流程 6、“中心总监制”的价值 共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益的最大化； 决策科学-----集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强。 7-1 “中心总监制”的实施难点 “控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？ 如果没有，就无所谓“控制”。 如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到“多头领导”。 因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。 各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大部门”之间的协调必然落到“决策层”。 7-2 “中心总监制”的实施难点 决策层必须不断地协调11个部门之间的关系，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中，并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织“扁平化”的方向。 控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似“专业职能部门”。 “中心总监制”的实质是“直线职能制”。 8-1 “中心总监制”的设计错误 副总裁、总监与总裁助理职务作为一种角色，是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职责。 副总裁的职务作为集团总裁职务的副手，在集团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；随即集团总裁收回权力。 8-2 “中心总监制”的设计错误 总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与纠偏。 总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压力。 各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部门，合理配置与有效利用集团范围内的基础资源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的直接主管；部门主管是部长职务的担当者。 8-3 “中心总监制”的设计错误 控制层各个“中心”的性质是不一样的，一类是对生产经营活动流程进行管控的“管理职能部门”，如营销中心、技术中心与制造中心； 另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的“专业职能部门”，如政工中心、财务中心 、战略信息中心、纪审中心与后勤中心； “管理职能部门”设总经理，领兵打仗，带领一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩； “专业职能部门”设部门长，笼络一批专家或智者，出谋划策，确保直线系统政令畅通，决策有效。 “直线/参谋”线路不清，必然没有那个“中心”会为业务流程，进而为最终成果承担责任。 9、“中心总监制”的实施条件 业务流程的贯通与规范； 信息系统的健全； 以“责任结构”而不是“权力结构”，支持生产经营系统的运行。 10、某集团组织设计的目标 近期谋求“点 / 线（流程）效率”； 远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。 10-1 线（主流程）效率的含义 各环节“出货”尽可能的快与多； 各环节“存货”尽可能的不多与不少； 使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。 10-2 主流程效率的财务意义 满足一个企业生存的必要条件： 提高“利润”； 提高“资金利润率”； 提高“现金流量”。 10-3 主流程效率的来源 10-3-1 主流程效率的来源 使“研发”成为产品竞争力的来源； 使“信息”成为正确“计划”，从而“产销”衔接的保障； 使“信息”与“计划”，成为“考评”与“分配”，即有效激励的基础，提高“销售”竞争力等等。 11、某集团组织设计的要点 1、立足于现状； 2、以营销为龙头（厂长语）； 3、进行部门价值排序； 4、进行部门定位； 5、确立部门责任边界； 6、确立部门权限； 7、确立部门协同规则； 8、建立计划预算体系； 9、建立KPI考核评价体系； 10、建立基于绩效与贡献的分配体系。 11-1 组织结构立足于现状 11-2 以营销为龙头 任何企业只有一个经营重心； 或统一于“市场”，或统一于“技术”； 以营销为龙头就是“统一于市场”； 营销中