某集团组设计方案.ppt

??集团 组织设计方案 目 录 组织架构设计方案 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 集团目前的组织架构 副总经理 分管人事/行政 副总经理 分管发展 副总经理 分管财务 副总经理 分管经营 副总经理 分管舟山 副总经理 分管上海 办公室 人事部 计划财务部 经营管理部 企划销售部 规划发展部 物管总部 房地产公司 房地产公司 房地产公司 房地产公司 宁波 (筹) 物业公司 物业公司 ) 物业公司 总经理 总经理办公室 一级机构 二级机构 三级机构 企业组织 组织关系与职位关系并列 平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分散 可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 需要较多的相互监督制约的体制 信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 需要较高的协调成本 职位 ??未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人由集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 各种中心之间的关系 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—的使命 ??的增值流程是什么？辅助流程是什么？无效流程是什么？ ??的核心竞争力是什么？加强哪个环节才能够提高核心竞争力？ ??的组织结构建议—网络型组织结构(项目管理制) 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 项目经理小组 广告中介咨询策划 销售代理 开发项目设计 招标承包开发 建议的组织模式 董事会办公室 三级部门 二级部门 一级部门 职能部门 三级部门 二级部门 一级部门 职能部门 三级部门 二级部门 一级部门 职能部门 三级部门 二级部门 一级部门 职能部门 决策委员会 集团 一级机构 二级机构 三级机构 决策机构 企业组织 董事会办公室 规划发展部 总师办 ) 经营管理部 战略管理中心 财务部 稽核部 资产管理中心 企业文化室 培训室 人力资源部 行政部 人事行政中心 资本运营部 审计监察部 投资管理中心 决策委员会 集团 项目管理部 市场营销部 物业管理部 财务部 办公室 事业部本部 职能部门 上海 杭州 房地产分支机构 上海 杭州 物业分支机构 房地产事业部 业务部 财务部 办公室 设计事业部 业务部 财务部 办公室 海运事业部 中 多种经营事业部(托管) 决策机构及事业部的领导人由总经理兼任或副总经理担任。 不同级别机构领导的职级不同。 一个机构只设一位正式负责人。 总师办汇集了各个领域的专业技术权威人士。 分公司的总经理相当于集团副总经理的职级。 决策级的分支机构负责人相当于集团副总经理职务，并可兼任事业部本部一级业务部门的负责人。 业务监控模式 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心 业务/技术 财务 人事 决策委员会 集团 战略管理中心： 行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 业务/项目的拓展及审批 业务/项目的前期启动及资源支持 业务/项目运行的指导监督、执行控制 业务/项目的发展方向 专业性技术支持，权威性的技术指导 投资管理中心： 业务/项目的投资管理、资本支持 业务/项目的投资回报分析 财务监控模式 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心 业务/技术 财务 人事 决策委员会 集团 资产管理中心： 资产管理 财务/帐务管理 财务人员管理 财务规范性监控 投资管理中心： 投资回报管理 审计监察 资本运作 无形资产管理 人事监控模式 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心 业务/技术 财务 人事 决策委员会 集团 人事行政中心： 统一人力资