全国电子感动行销累积顾客忠诚度朱博涌.docVIP

全國電子 感動行銷累積顧客忠誠度?（朱博湧 )　　在國內家電量販店及資訊電子廣場四處林立之際，險遭紅海沒頂的老字號全國電子曾一度黯然失色；近年在重新定位後，全國電子找到其開創藍海的主力顧客群，透過滿足「春嬌」與「志明」的需求，打響「全國電子，就甘心」的名號，這種深耕市井客層心靈需求的行銷模式，不但創造全國電子的成長與獲利，更為台灣銷售服務業立下新的典範。 　　全國電子從一個賠錢的公司，到每年每股獲利約新台幣五、六元，是一個深耕在地並貼近本土客層情感需求而成功勝出的獨特藍海案例。全國電子的藍海在於發現它的顧客群，即一群所謂「春嬌」與「志明」的顧客層，其每戶年所得大約新台幣一百萬元左右，屬中等或偏低所得者，他們有自己的房屋但也有貸款，年齡介於二十歲至五十歲左右。雖然所得不高，甚至背負些許貸款，但他們還是擁有一個夢想——就是對家人的愛，他們就是全國電子總經理蔡振豪口中的「春嬌與志明」，而他們對家人的愛也啟迪了「全國電子，就甘心」的行銷思維。感動行銷與客戶終身價值　　「就甘心」的行銷思維，讓全國電子的角色從自我中心思考移到以客戶為尊的關懷，加強顧客服務的品質，以提升顧客長期再購買的意願，也就是塑造全國電子在顧客心目中的終身價值，而這種關係行銷——終身顧客的經營，即是全國電子創造藍海的關鍵，讓客戶所感受到的服務滿意度比期望水準高。而顧客的期望水準往往是根據過去的經驗、廠商信譽、廣告及口碑來決定的，因此顧客的觀點與思維，對於服務業來說是相當重要的。　　台灣過去成功的B2B代工商業模式，由於面對的顧客不多，主要靠產品的性能及價格來取勝，而非源自於品牌的耕耘；然而在B2C的商業模式中，最終端的顧客群既多且廣，想要勝出就要講究顧客的感覺。產品並非賣得便宜就好，對顧客來說，被重視的感覺更為重要，也就是讓每一個客戶都感受到自己是重要的。　　全國電子年營業額約為一百三十億元，每月開出約四十萬張發票，發票金額約為兩千元至三千元不等，表示其有相當大的市場與再購行為，因此全國電子「全員行銷、顧客感動」不但做到符合顧客的需求，甚至超出顧客預期，而這種從體驗行銷變成感動行銷，正是促成客戶重複購買的重要因素，也是全國電子獨特的價值曲線——擁有忠誠顧客的制勝關鍵。 HUB 擴充 孔、價格，可置於圖2 的橫軸列，作為以往主要的競爭要素，且受訪者將以往的競爭產品，定義成「一般散熱風扇」和「桌上型散熱墊」。在構想產品分析階段，受訪者認為G-Pad 散熱墊創造了低耗電量及 攜帶性等兩個新的競爭因素。統整競爭對手分析及構想產品分析的評分，可繪製筆記型散熱墊產業的策G-Pad 不使用以往的風扇散熱，並選擇零電源的好處─更容易攜帶、零耗電、零噪音。因為創造出新的競爭因素，所以價值曲線與其他產品有明顯的差異，甚至不用與其他產品正面競 爭，並且符合藍海策略的初步檢驗─焦點明確及獨樹一幟。雖然價值曲線的表現不錯，但G-Pad 該擔心的，應該是高攜帶性的市場是否夠大，足以投入開發的資金及產品售價是否過高。 個案二的受訪者選擇七個主要競爭因素─價格、其他硬體規格、產品攜帶性、外觀設計、省電、無線通訊功能，可置於圖3 橫軸列，作為以往主要的競爭要素。受訪者將以往的競爭產品定義成「小型手持裝置」、「PMP」及「notebook」。在構想產品分析階段，受訪者認為R2H UMPC 沒創造任何新的競爭因素。統整競爭對手分析階段及構想產品分析階段的評分，可繪製行動裝置產業的策略草圖，R2H UMPC 融合了notebook 及小型手持裝置個別的優點，將notebook 的硬體性能，結合小型手持裝置的攜帶性，是notebook 及小型手持裝置都無法比較的新產品。R2H的價值曲線與其他產品的差異在於，R2H 融合了notebook 及小型手持裝置各一半的曲線模式，使得R2H 與其他產品有所區隔，雖然曲線不明顯，但卻符合藍海策略的初步檢驗─焦點明確及獨樹一幟，但在標語畫龍點睛此項的表現，就沒有那麼好，還需要做更精確的定位。 個案三的受訪者選擇五個主要競爭因素─價格、硬體規格、附屬硬體、美觀設計、應用服務，，作為以往主要的競爭要素，且受訪者將以往的競爭產品定義成「一般商務PDA」。在構想產品分析階段，受訪者認為PA600 創造了耐用度、多元資料輸入、擴充性等三項新的競爭因素。統 整競爭對手分析階段及構想產品分析階段的評分，可繪製PA600 的策略草圖，如圖4 所示。PA600 提昇應用服務的能力、創造擴充性和多元資料的輸入，並降低美觀設計、附屬硬體的能力，與一般PDA 產生差異，進而開發專業的工業用PDA。PA600 與一般PDA 有全然不同的定位，不用與一般PDA 的市場競爭，符合藍海策略的初步檢驗─焦點明確、獨樹一幟及標語畫龍點睛的特質。 個案四的受訪者選擇主要競爭因素─價格、聚