适合投资公司的组织结构.pdf

第1页 引言： 在经济迅猛发展的当今时代，公司合资兼并数量大增，投资公司规模迅速扩大， 员工岗位冗杂，投资公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的 进一步发展。投资公司如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的 一块大石头。基于此，设计符合投资公司发展，能够改善企业内部的管理现状， 为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专 家——华恒智信为某投资公司设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公 室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专 业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公 司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综 合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作 国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的 流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分 别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理 工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一 件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第 三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2页 了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会 的组织职能与管控模式进行分析 ，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下 的问题。 1. 项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专 家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门 工作相互重叠的现象。 2. 临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固 定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目 ，临时召集 外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负 责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁，公司急需要专门的人员来维持日常 性工作。 【华恒智信解决方案】 华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员会目前的管理现状认真 分析与研究后认为，随着该公司业务量的不断增加，现有的委员会管理模式已经 难以满足需要。该公司委员会管理的问题不是委员会成员人数不够，而是如何将 这些专家进行合理配置与组织分工的问题。 因此，华恒智信专家对该公司现有的委员会管理模式进行改革，提出了建立 “项目专家办公室”的设计方案。 构建 “投资委员会”临时机构 鉴于目前项目专家组和专家咨询委员会的职责模糊、分工不清晰，两个委员 会存在工作重叠等问题，华恒智信专家认为，将项目专家组和专家咨询委员会职 能合并、统一管理，不仅有利于对专家资源的高效配置，也将避免因工作职责重 叠导致的管理混乱。 建立“投资委员会”临时机构——将原有的项目专家组和专家咨询委员会职 能合并，成立投资委员会，为非常设机构，根据项目特点由研究发展部组织高层 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第3页 和外部相关专家进行投资项目论证，提出项目投资意见，为总经理做项目决策提 供依据。因此，我们将两个委员会合并统管的初衷在于精简组织机构，实现管理 效率与效能的提高。 成立 “项目专家办公室”固定机构 基于公司项目量的日益增多，对投资委员会日常管理工作的要求也越来越 多。换句话说，对于组织与配置专家组成员的协调工作越来越 “日常化”，公司 急需要有一个固定的机构、固定的工作人员完成这部分组织与协调的工作，才能 有效地调动投资委员会的兼职专