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管理再造与ERP增强优化项目 IBM Confidential 宗申机车组织绩效思路和方法 今天是项目第十四周周四，从整体项目看，项目组已完成管理再造部分模块A1、B1和C1的全部工作和模块A2和B2的部分工作 组织绩效管理体系以组织绩效KPI为工具，由组织绩效管理组织按组织绩效管理流程（含规划、监控、评估三个子流程）来实现 组织绩效KPI库由公司层面KPI和体系层面KPI构成，按用途可分为考核KPI、监控KPI和备用KPI 战略地图展示了企业通过为客户创造价值来为股东创造价值的过程 公司层面KPI库由财务类和客户类组成，用来从股东和客户角度衡量企业作为整体创造的绩效 从股东角度看，公司层面财务类KPI由股东价值、增长、生产率和风险四子类组成 从客户角度看，公司层面客户类KPI由市场、产品、关系与品牌三子类组成 根据战略相关性和衡量容易性选择2010年公司考核KPI 根据战略相关性和衡量容易性选择出14个2010年公司层面候选考核KPI 经过讨论，建议14个候选考核KPI中的九个为2010年公司层面考核KPI 项目组正在与高管和业务骨干一起共同确定体系层面KPI库 根据战略相关性和衡量容易性选择2010年各体系下属部门共享考核KPI 项目组已经完成组织绩效管理流程（包括规划、监控、评估三个子流程）的优化设计 * 宗申机车“龙腾计划”第一战役 必威体育官网网址 宗申机车“龙腾计划”第一战役 V1.3 管理再造与ERP增强优化项目组 2010/01/14 模块B1： 组织管控模式及组织架构设计 模块C1： 管理及业务流框架体系设计 模块B2： 组织绩效设计 模块C2： 业务流程梳理与优化 模块D2： ERP系统优化 模块D3： ERP切换 模块D4： 现场支持 模块A1： 战略及运营模式明晰 模块A2： 变革准备度分析及转型路线图规划 工作系列B：组织与绩效设计 工作系列C：流程梳理优化 工作系列D：ERP增强优化 工作系列A： 战略转型规划 工作系列E：变革管理 模块E1： 变革管理与领导力技能提升 阶段 1 现状调研 阶段2规划设计 阶段3ERP增强优化 1个月 4个月 6个月 模块D1： DMS 实施（4+1个月） 已完成 部分完成 未开始 IT系统相关模块 从管理再造部分的工作计划看，项目组处于阶段四（组织绩效优化与转型路线图规划）的中段 1 阶段二 战略理解与现状评估 （第2 ~ 5周） 阶段三 流程与组织框架优化 （第6 ~ 12周） 阶段四 组织绩效优化与转型路线图规划 （第13~16周） 阶段一 项目启动 （第1周） 02. 业务战略理解 03. 运营与管理现状评估 04. 组织（管控和结构）现状评估 01. 项目启动 06. 管理职能最佳实践研究 08. 业务流程框架优化 07. 管理流程框架优化 09. 组织管控模式优化 14. 组织绩效管理组织和流程优化 15. 组织绩效KPI优化 17. 2010年组织绩效KPI选择 11. 组织绩效管理现状评估 10. 组织变革准备度评估 13. 企业转型案例研究 16. 转型愿景与路线图规划 2 3 4 5 X 里程碑：阶段/节点汇报会或沟通会 10/12 10/19 11/16 01/04 01/29 05. 特劳特战略定位项目成果理解 12. 组织架构优化 来源: IBM公司战略与变革咨询服务方法论 组织绩效监控 组织绩效评估 组织绩效规划 组织绩效KPI 组织绩效管理组织 组织绩效管理体系 组织绩效KPI库 构成 公司层面KPI 组织绩效KPI库的构成与用途 组织绩效优化将先确定组织绩效KPI库（与部门无关），再确定公司和部门考核KPI 体系层面KPI 组织绩效KPI库 用途 考核KPI 监控KPI 备用KPI 年度净利润 品牌认知度 …… 年度单店平均销量 品牌认知度 …… 年度净利润 …… 年度销售量 …… 年度净资产回报率 …… 注：公司层面KPI与体系层面KPI可能会存在重叠 注：根据经验，一般情况下公司或部门的考核KPI数量在5～9个 来源: IBM公司战略与变革咨询服务方法论 组织绩效KPI 学习与成长层面 内部流程层面 客户层面 财务层面 业务类流程 （产品创新流程） 业务类流程 （……） 管理类流程 （人力资源管理流程） 管理类流程 （……） 长期股东价值 提升生产率 （成本结构与资产利用率） 外部客户价值（市场、产品/服务、渠道、关系、品牌） 人力资本（领导力与员工技能） 信息资本（IT系统与数据库） 组织资本（结构与文化） 增长 （新收入与老客户价值） 内部客户价值 来源: IBM公司战略与变革咨询服务方法论 组织绩效KPI 学习与成长层面 内部流程层面 客户层面 财务层面 业务类流程 （产品创新流程） 业务类流程 （……） 管理类流