e-hr例汇萃.ppt

前车之鉴，后事之师------集团型e-HR案例荟萃 个人简介 苏华 1995年管理学硕士； 1998年广东邮电研究院管理培训师、市场研究经理、CPC认证企业诊断师； 2001年北京用友软件中南大区历任ERP、CRM售前顾问； 2002年用友e-HR首席咨询顾问/咨询总监、番禺理工学院工商管理课程设计委员、客座教师; 擅长人力资源管理培训、IT管理咨询：人力资源规划、工作分析、培训体系建设、绩效体系建设、薪酬体系设计 集团HR市场应用效果 大多停留在简单的人事管理：包括人员信息管理、岗位架构、薪酬福利、考勤休假；招聘培训很少使用、绩效管理几乎没人使用； 一个集团多套软件，相互独立，手工绘制汇总报表，下级单位可以加工，费时费力，数据不准； HR供应商的尴尬 无论是国际型的大型软件供应商还是HR专门的软件供应商，都没有摆脱一个魔咒： 能够达到基本人事、考勤、薪酬的处理，提高手工效率已经万事大吉； 集团化应用、员工自助、绩效管理是可望不可及的高端目标； 专业型的咨询公司开始进行BRP和企业文化咨询，结果是花钱买来不能落地的管理思想。 集中的集团化应用模式 ERP和HR集中管理 联想集团、中国移动、湘潭钢铁、广州地铁 使用ERP，但HR系统单独管理 珠江啤酒、大洋电机、美的集团 基础产品、软件定制、开发为主： 湖北电力、中国广东核电集团 前车之鉴，后事之师 在艰难中走过的幸运者 中国广东核电集团 广东粤电集团 中山大洋电机 管理提升的渴望没有一蹴而就----中国移动 巨资2亿人民币建设ERP和e-HR。 东莞移动，多套人力资源软件共用，数据还是不可能标准，没有准确完整的信息，无从谈集团管理提升。 正如ERP上线库存不准，产能无法评估一样，他们无法走的更远。 领导和员工不知道HR系统为他们带来什么？ 在选择中度过e-HR的恶梦-----广东电信 130万投资只为解决人员集中信息管理的问题； 某专业厂商虽然在中标中获得第二，但最终取得了提供商的资格，半年后双方解散，权力不代表e-HR的成功； “也许国内的厂商不能胜任这项任务”， SAP的介入，在争吵中走过了ERP的“死限”，电信专门成立公司实施ERP系统，但e-HR还在死海中挣扎。 三年中许多人的黄金工作时期在“黑夜”中穿梭，他们是e-HR的受难者。 他们造就了e-HR厂商的名气-------中石化 签单1200万，导致了亚信收购太平洋 两年的实施，虽然集团化管理,还在人事薪酬上纠缠不清、员工自助、绩效管理还是远在天边，无人敢说“我们的项目有问题” 厂商运作的名气远远超过项目本身 为人做嫁衣的精神等人评说 大型e-HR失败的教训 人财物作为企业的基本资源，但人往往是被忽略的“东西”； 信息化软件只是作为一种工具，没有当作是一种机会，一种变革； 华而不实和洋来品的东西很有吸引力，巨额资金的投入在细化上欠缺； 管理咨询在市场上减缓e-HR前进的步伐。 第三方咨询：国内企业eHR项目的尴尬 项目不成功的主要因素依次为： 忽视系统规划，不能结合企业自身所处的管理阶段，系统地提出需求，导致项目目标不明确； 合作伙伴选择失误，忽视对系统功能、公司发展前景、技术实力、业务经验与项目管理能力的深入判断； 客户方过度招标，供应商之间价格竞争，过低的价格导致供应商不能严格履行协议； 项目管理能力的弱化； 系统在技术上不能适应企业的变化； 客户方在系统推广应用上的策略、力度与决心； 用友没有豪华的妆饰，默默耕耘！ 92年开始进入人事薪酬的研发应用； 97年开始集团化和B/S架构技术的研发，02年收购国内专业公司进入e-HR市场； 3年来积累了200多家的案例客户；体现了集团化应用、客户化配置和绩效管理的特色； 是客户成就了用友e-HR的成长。 劳动者的思想铸就他们的辉煌-------中国广东核电集团 他们没有走到尽头，但见曙光 稳健的作风化腐朽为神奇------广东粤电集团 集中化管理是他们的初衷； 信息化的平台是最终目的。 选择成熟标准、信奉本土化的产品是他们的策略； “农村包围城市”是方法； 在学习中从e-HR中要效益-------中山大洋电机 董事长的重视是关键； 在运用中充分寻找每一个功能的好处，在实施中规划薪酬体系、绩效管理、考勤规则； 6个月上线所有模块 但在他们看来,人力资源的优化还只是达到了2/5，优化是一项长期的工作。 “先固化、后优化”是他们的策略 信息化工程就像三峡工程一样，是一个长期的工作，两年的系统规划，只为等到最后一刻的成功合拢； 在他们看来，软件系统已经比现状好很多，因此“先固化、后优化”是他们的特点； 一开始他们就是项目的主导者； 大型e-HR像一个马拉松赛跑 就像网络爱情一样，面临众多的追求者，不知道谁在讲真话，许多时候，产品