世界著名业人力资源管理特点.ppt

1、如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系？ 2、如何建立分层分类的绩效考核指标？ 3、如何处理过程指标与结果指标的结合？ 4、如何解决知识型工作的绩效评价问题？ 5、如何解决业务部门经理作为绩效考核责任主体问题？ 6、如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合？ 绩效管理体系的主要问题 一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系 1、组织发展与人才战略部 2、员工是个人职业生涯最大的控股方 3、从喜欢“万金油”到钟爱“专才” GE的人才培养体系 4、职业规划从招聘做起 5、人才培养是考核管理者的重要指标 GE的人才培养体系 6、人才的PIE 模型 P代表Performance（业绩）， I就是Image（品牌）， E就是Exposure（曝光）。 GE的人才培养体系 1、办公司就是办人 2、人才选拔的“三心”标准 责任心、上进心和事业心。 联想的人才培养体系 3、职业型HR和创业型HR 职业型：建立制度和规则 创业型：平衡科学与艺术 联想的人才培养体系 1、企业发展与员工发展的双赢问题？ 2、人才选拔和培养的标准问题？ 3、人才培养的责任主体和运作系统问题？ 4、职业通道与职业资格等级标准的建立问题？ 人才培养体系的主要问题 直面著名企业 发掘人力资源管理的思想与智慧 帮助中国企业健康、快速地发展 一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系 1、人力资源管理的基本目的 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖 而出的机制 中国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生 长的沃土和春雨、和绚的阳光..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子 发芽、生根、开花、结果 华为人力资源规划体系 2、人力资源委员会的重大决策机构和执行体系。 3、靠5％的落后分子推动整个公司的前进。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 华为人力资源规划体系 6、华为人力资源管理大厦 华为人力资源规划体系 7、干部管理“四象限” Ⅱ 不提升 或降职 Ⅰ 提升 Ⅲ 只能从事一般岗位工作 Ⅳ 发挥专业特长但不能当干部 品德 责任结果 华为人力资源规划体系 人力资源规划体系的主要问题 1、企业不同发展时期人力资源管理的策略问题？ 2、企业文化在人力资源管理中的地位和作用问题？ 3、人力资源管理的责任体系和执行体系问题？ 4、人力资源管理的软系统和硬系统结合问题？ 5、人力资源管理各模块（薪酬、绩效等）的有机结合问题？ 6、人力资源部经理的角色定位和作用问题？ 一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系 1、选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。招对人比培养人更重要。 IBM的人才招聘策略与方法 2、只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。 3、志同道合是招人的不二法则 。 IBM的人才招聘策略与方法 4、分层分类的动态人才储水池 5、在法治的条件下，举贤就不用避亲 IBM的人才招聘策略与方法 6、评价招聘的五项标准： HR提供的简历被业务部门选中的比例 招聘的周期 新人的离职率 新人的业绩表现 用人部门对HR提供人才满意度的调查。 IBM的人才招聘策略与方法 7、HR成为业务部门伙伴的四个“要” 第一要靠专业的素养和能力， 第二要有主动服务的态度， 第三要善于沟通， 第四要深入了解业务部门的具体业务。 IBM的人才招聘策略与方法 1、经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格 。 2、把招聘工作和产品划等号。 宝洁的人才招聘策略与方法 3、宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。 4、胜任模型是一个根基。 宝洁的人才招聘策略与方法 招聘录用标准与面试方法 独立贡献者 5 10 成就 亲和 影响力 管理者 领导者 5 10 成就 亲和 影响力 5 10 成就 亲和 影响力 招聘录用标准与面试方法 研发人员素质模型 优秀的研发人员 思维能力(TA)：60 成就导向（ACH）：37 团队合作(TW)：36 学习能力(LA)：35 坚韧性