人力资源理实践的国际比较.doc

人力资源管理实践的国际比较 ——以美、中、日三国为例 马嘉诚 庞景昊 陈晨超 各国的管理有何不同？ 全世界对器物的看法，都是一致的，它是什么就是什么，没有争议。上升到制度的层面，彼此的看法就不一样了，制度一订下来，就会有人赞成，有人反对。上升到哲学文化的层面（即思想层面），那就更是见仁见智，争论不休了。因此，观念会影响人们的行为。 就我们所知的，中、美、日三国的文化、地域、观念上的差异可以初步了解到三个国家在管理方面上的不同之处及其本国各自的特点。 我们从中、美、日在管理哲学上可以看出其主要差异： 1、美国人--个人主义 美国人在200年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙，理想的方法就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此。所以，美国人崇尚个人主义。 2、日本人--集体主义 日本地方小、有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的是集体主义。这也是生态环境所致。 3、中国人--交互主义 即有个人主义，但不完全；又有集体主义，即“彼此彼此“，也就是交互主义。 虽然中、美、日三国在管理上有很大的差异，但又都具有各自的特点： 1、美国式管理--专业性--重视专业知识 2、日本式管理--一致性--重视团体精神 3、中国式管理--变动性--一切都看情况 其实，探究目前各国的管理现状，有好有坏，所以本小组就中日美三国的管理方式进行了比较分析，以中美日的著名企业为例进行比较，具体分析如下： 一、人才选拔 微软公司选拔的人才必须是懂技术善经营的。这种人才高明之处，就在于既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。微软公司以比尔盖茨为代表，聚集了一大批这样的人才，在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。 松下公司的选人要求是寻求70分人才 ，其创始人松下的培训，尤其是对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可以用5个目标、6个要点、3个阶段来概括： 5个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为不断进步；把员工培养成内省思考的人；让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统一机制。 6个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练，而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。3个阶段是松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查3个阶段每一位员工的日常行为不断进步在日本企业中，人们上下一致地维护和谐亲密的气氛，反对“独”的理念，反对西方式的个人主义和内部竞争，因而这种文化理念把日本企业变成了上下趋同、目标一致的命运共同体。正是在这种融洽和谐的氛围中，日本企业推行的“自主管理”、“全员管理”及“弹性工作制度”，才能得以实现。在工作中，日本企业部门领导人，都以平等的态度同他的部属打成一片，努力使上下级关系融洽，人与人之间相互沟通，情同手足。员工比较注重工作联系的纽带，企业讲究提高集体工作效率和集体激励，鼓励员工在完成自己工作定额的同时，主动帮助同事，形成良好的互助合作氛围。 上下趋同、目标一致的命运共同体在京瓷公司的实践中，“变形虫”就是生产过程中的一个作业中心，看一个变形虫成绩的标准，不是看它“完成了多少生产任务”，而是可以直接它“赚”了多少钱，获取了多少利润。每个变形虫的成绩，最终就落实到每一个人每小时创造的利润，也就是“用每人每小时的附加价值”来加以衡量。这样一来，每一个变形虫，变形虫中的每一个成员，就不是单单在规定时间内完成生产任务就了事，而必须每日每时都得考虑怎样去降低成本、增加利润，怎样提高每人每小时的产值。于是，在变形虫中，为了压低成本，一支铅笔一个螺丝钉都要成为节约的对象。为了节省时间，提高效率，许多人工作时连厕所都尽量少上，走起路来都是一溜小跑。成本意识、经济利益的意识，就这样渗透到了公司的每一个基层单位，渗透到了每一个职工心中按照中国的民族性，参与管理的意愿相当好，可是做法不太一样。中国人很想参与，但是又不敢参与，这点要突破，要让他们很自然的参与。要让所有员工都感受到：老板很重视他，公司的事情都会让他参与，他就是一种荣辱与共的感觉。中国是一个相当感性的民族，除了理性以外，还要充分重视他感性的部分。