人力资源理及人力资源规划.ppt

HR培训 第一讲 人力资源管理及人力资源规划 日期：2011年3月22日8：30-12：00 主讲：戴晓民 部分服务企业: 香港港华集团、广东美的集团、君兰国际高尔夫球会、广东科达机电、马来西亚齐力集团 内容概述 一:高层HR管理者的角色定位 二:高层人力资源管理者的胜任特征与HR实战 (一):高层HR的胜任特征; (二):HR实战与企业文化协调; 四:人力资源规划与公司战略的联系 没有人力资源管理基础 A公司是中小型民营企业。近年来经营状况一直良好，业务拓展快，主营家用电子厨具，产品多样发展。人员5年内从原来的35人发展到了1300人。生产从代工发展到自主设计开发，并拥有多项专利。可是，问题出现了: 公司机构运作突然缓慢滞后，市场营销、生产控制、财务管理各部门处于超负荷状态。 新增业务经营状态不良，连旧业务也遭连累。 为什么要进行人力资源规划？ 因为: 企业的人力资源是一个动态平衡的过程 既受到企业本身的管理方式、经营策略的影响 又受到外部人力市场、行业变化的影响。 人力资源失衡的几种状态 企业创建时期 人力资源规划的定义？ 1:人力资源的供需随企业战略、环境的变化而变，HRP就是对这种变化进行科学预测和分析，确保短、中、长期的人力资源平衡。 人力资源规划的作用？ 人力资源规划的期限 两方面因素影响规划的期限： 企业环境的确定性、稳定性和人员素质要求 经营环境不确定、不稳定 要求人员素质不高，市场供给充足 企业的组织规模 灵活、变化大的小型企业 重视短期规划 稳定、变化小的大中型企业 重视中长期规划 人力资源规划的内容 人力资源规划层次示意图 人力资源规划的工作步骤 三个层次的企业计划对HRP的影响 人力资源平衡规划 编写人力资源规划的步骤 编写人力资源规划的步骤 编写人力资源规划的步骤 组织结构的类型 组织结构的概念—是指组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 关于组织结构类型，主要掌握五种组织结构形式的三个要点： 能够回答各种组织结构的定义； 能够画出框架图； 能够指出其适用性或优缺点 直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司 两者最大区别在于：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。 影响和制约组织结构的因素 信息沟通； 技术特点； 经营战略(重点)； 管理体制； 企业规模 环境变化 信息沟通 信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六项要求： 明确工作内容和性质、职权和职责关系； 沟通渠道要短捷、高效； 信息必须按既定的路线和层次进行有序传递； 要在信息联系中心设置称职的管理人员； 保持信息联系的连续性； 重视非正式组织在信息沟通中的作用 技术特点 机械式组织与有机式组织 经营战略 经营战略—包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。 经营战略对组织结构的影响: 起步阶段—战略重点是扩大规模，不需要系统和完整； 地区开拓阶段—设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题； 纵向发展阶段—扩大组织功能，提高组织效率； 产品多样化发展阶段—从集权转向分权结构。 管理体制 以行政手段为主，按政府行政组织结构的上下对口； 面向市场的组织结构—拥有自主经营权，组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。 企业规模 企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单； 企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。 环境因素 环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。 环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。 对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门； 将它们组合起来，形成特定的部门结构。 部门结构的不同模式 以关系为中心来设计部门结构（综合性，如跨国公司） 部门化的几种类型 职能部门化 产品部门化 过程部门化 区域部门化 顾客部门化 部门结构的选择 企业规模的大小； 各部门的性质； 外部环境的复杂程度和变化速度； 企业的技术状况； 企业成员的素质状况。 企业组织机构的调整与分析 (企业) 组织信息的采集 （企业）组织信息的处理 （企业）组织信息的分析 准确性（真实性） 系统性（完整、不片面） 针对性（目的和对象精确） 及时性（信息必须