人力资源理李序蒙.ppt

人力资源管理 2008年11月19-21日 主讲人简介 李序蒙 中国人民大学商学院博士研究生，师从我国著名管理学大师包政先生。 北京迈普生企业成长研究中心 工作：管理研究与顾问 研究方向：人力资源管理。 国家人力资源师职业资格培训讲师。 电子邮件：lixumeng@ 手机办公室：0101、优秀企业的特征 文化浸润状态 战略实施状态 制度运行状态 德鲁克：伟大的企业总是平淡无奇甚至是枯燥乏味的。 2、企业的历史发展观 “学习优秀企业，不是看他现在在干什么，而是要看他曾经干过什么。” 对中小企业老板和经理人的建议：阅读成功企业的历史。 3、万科的成长经历 王石：培养志同道合职业经理人团队——建立一个组织。 共同的追求和信仰：“利润（待遇）之上的追求”。 建立制度的理性权威：从“人治”走向“法治”。 职业经理人的定位：战略执行单元。 4、柯林斯的发现 柯林斯的发现——6年时间研究——财富500强ECO挑选18家企业——“高瞻远瞩的公司”——同时挑选18家“对照公司”。 高瞻远瞩的公司 第一流的机构 普遍受到崇敬 为世界留下不可磨灭的影响 50年以上的良好记录 经历许多代的CEO 经历许多代的产品周期 对照公司：创立时代相同、创业时产品和市场相似、受访CEO提到次数较少、表现不差劲 5、建立一个组织 公司本身就是终极创造——企业家在早期就开始重视组织建设。 企业家的选择：报时人还是造钟人。 索尼——井深大——1946-05-07成立——《成立意向书》： 如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……，那么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想。 6、保持核心，刺激进步 保持核心：核心理念－“使命＋价值观”－不变的部分。 使命——企业存在的理由和价值。回答企业是什么。 默克：保护和改善人类生活； 索尼：体验发展技术造福人类的快乐； 沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。 迪斯尼：用我们的想象力，给千百万人带来快乐 核心价值观——确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准 默克：公司的社会责任，公司在所有方面都绝对优异，创新以科学为基础，诚实和正直，利润、但利润应该来自对人类的贡献； 索尼：弘扬日本文化、提高国家地位，成为时代先锋、做不可能的事，鼓励个体的能力和创造力 菲利普.莫瑞斯：捍卫个人的选择自由 刺激进步：即刺激创新。战略－模式－结构－对策－产品－资源配置-人力资源政策，都是可变的，而且是应该创新的。变化的源头是战略。唯一不变的是核心理念。 波音公司：“领导航空工业，用为先驱”是恒久不变的核心理念；致力于制造大型喷气式客机是创新。 IBM公司：“带动人类进步”是不变的；进入电子计算机领域是创新。 万科：“建筑无限生活”是不变的；住宅工业化战略是创新。 刺激进步的驱动力：并非一种理性的认知，而是一种深入人心、具有强迫性、几乎是与生俱来的原动力。（柯林斯） 原动力的人文历史背景：新教伦理与资本主义精神。 7、思考企业人力资源管理的三个基点： 保持“核心的不变”，即支持“文化生根”； 促进“进步的变化”，即支持“战略落地”； 追求“法治和理性”，通过“职业化和制度化”，建立企业“理性权威”。（中国特色） 1、人力资源规划的桥梁作用 2、规划做什么？ 人力资源战略规划：回答“对应于企业经营战略的人力资源开发、管理的对策是什么？” 红拓集团人力资源规划案例： 3、改善企业人力资源管理的正确思维方式 问题导向 问题的定义：理解战略、识别战略的要求，弄清楚现实与目标的差距。 反面案例：某贵金属公司的人力资源管理体系建设理念 该公司对人力资源管理认识的误区 一套完整的“体系”是重要的。 将人力资源与物资资源等同。 是一项专业管理职能。 倾心于技术、工具与方法，不是从目标和问题出发寻找答案。 实际的关键问题：（1）核心人才流失危机；（2）战略转型－组织转型－流程转型；（3）团队型组织管理模式下的HR对策－复合型人才培养、团队的责权体系建立、团队绩效评价、团队的激励。 4、目标和问题导向的思维方式：其他企业的正确做法 － 98－2001年华为人才抢夺战略。 －2006利郎面向一二级市场战略的组织策略和人力资源策略。 —2002正发科技基于“深度分销”战略的人员“换血”策略。 —沃尔玛“低价经营、快速扩张战略”下的员工薪酬对策。 1、人事经理们的现实困惑 经济高速增长导致的人才稀缺对企业人力资源部门招聘配置工作带来空前压力。 老板和用人部门对人才需求的应急特征。 谁也说不清到底需要什么样的人。 “面试的时候样样行，上了战场样样不行”的尴尬。 如何招募和选聘企业高级管理人才？ 招