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人力资源管理精选案例集 ※案例一东方卷烟厂的竞争轮岗制[1] [1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。 东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。 东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。 九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下： 1．考评原则。 （1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。 （2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。 2．考评范围。 生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。 3．考评方法期限和比例。 每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。B．其他技术工人的考评期限为每季度或半年一次，具体比例与A项相同。 4．配套分配及奖励办法。 （1）薪级工资和月奖的分配。根据各车间的考评结果，对被评为“一般”的技术工人，其个人的薪级工资、奖金系数在下一轮考核期间必须下浮一岗；对被考评为“突出”的技术工人，其个人的薪级工资、奖金系数在下一轮考核期间上浮一岗的同时，由厂部按人均加奖下达到各车间,加奖金额各车间可以在“突出”人员中拉开差距，但必须专款专用。 （2）季度奖和方针目标奖的分配。在季度、半年度和全年的各类奖金分配中，各车间必须对考评“突出”的技术工人和考评“一般”的技术工人进行奖励和扣减，具体比例可参照厂部的分配方案规定的比例，但不得低于这个比例。 （3）每年一次的工人薪级工资晋升对象，原则上必须在“突出”的技术工人中按规定比例产生。 （4）其他各类先进评比、奖励等，在同等条件下，优先考虑“突出”技术工人。 5．配套岗位竞争及轮岗办法。 经过一个考评期间，被评为“一般”的技术工人（占10%），其岗位安排有以下程序： （1）转岗，即这些技术工人在下一个考评期间转为辅助工岗位，并进行相关技能、质量培训。 （2）转岗后再上岗，即这些技术工人在下一个考评期间末通过对其生产任务、劳动纪律和行为规范的考核符合要求者，可以重新上技术工人岗。 （3）定岗，即这些技术工人在下二至三个考评期间通过对其生产任务、劳动纪律和行为规范的考核不符合要求者，定为辅助工人岗。 （4）下岗，即这些技术工人在转岗或定岗后有严重违纪行为者，将被企业下岗。 通过《考评办法》的实施，东方卷烟厂的技术工人的劳动效率明显提高，在产量、质量上不断上新台阶。工人们的劳动态度和精神风貌也大为改观，以前不论表现好坏，奖金少一分钱工人们都会闹上一阵，现在工人们根本不会为钱的事争吵，因为拿多少钱的标准已经很明确了，他们需要关心的是如何提高自身的劳动技能、如何注重劳动纪律和行为规范。不说别的，被评为“一般”是多么没有面子的事情！受到激励不仅仅是技术工人，那些没有列入考评范围的一般工人甚至管理人员都感受到了竞争的压力，危机意识明显增强，学习之风渐盛，用该厂劳资科长的话说，“不学习就要落后，然而谁都不愿意被人认为是落后”。 《考评办法》的实施提高了工人的劳动生产率和整体素质，但东方卷烟厂并没有因此而把大量的富余人员推向社会。到目前为止，该厂的下岗人员仅20人左右，不到职工总数的1%，在岗的职工既有危机感，又有安全感 ※案例一使用说明《东方卷烟厂的竞争轮岗制》案例使用说明 一、教学目的与用途 本案例主要使用于人力资源管理课程教学。本案例适用于MBA、企业管理类研究生的教学，特别是对国有企业管理人员在企业改革过程中的员工管理