企业选才_用才、育才、_留才培训.ppt

一段时间后，又有员工有意见，反映既然是部下属企业，为什么不能与部保持一致呢?1995年10月，企业又换了新的领导。新领导上任以后．认为工资要改革，以职位工资为主，不考虑原来工资情况。这样，企业人力资源部又实施了一个新的方案：工资=职位工资+基本生活费+年工工资。基本生活费为400元／月，每个员工都一样，年工工资为5元／年，这样工资差别主要体现在职位工资上。  在新的职位工资中，似乎并没有体现出绩效工资。人力资源部经理的想法是如果今年绩效好，则明年职位工资相应提高．以此来鼓励员工。这有点类似于国外的绩效工资。  工资改革刚开始时，有些员工不能接受，尤其是那些工资减少的员工。这中间，驾驶员受到的影响最大，本来驾驶员的平均工资约为2000元，改革后，变为1500元．他们想不通，改革改革怎么会把工资改少了呢?这样，有几个人提出回原部门。企业后来采取了缓冲的 办法，即原来工资和现在工资相差大于200元的．保留原有工资一段时间，下阶段考核时，不再考虑这个过渡工资，按新标准实施。人力资源部经理认为，新的职位工资制更体现贡献，更与绩效挂钩，与职称完全撇开。 职称是一种潜在技能，并不能决定工资的多少，更重要的是看你现在做什么，能达到什么样的目标，取得什么样的结果。他认为在这种制度下，还打破了干部职级，取消干部、工人以身分划界线，而只考虑不同的职位类别 当然．东方公司的工资分配也受到一定限制，工资总额是由某部核给，有多余就多分配给职工一些。 东方公司有较好的福利制度．享受某部所有的福利待遇，在1998年住房分配制度改革正式实施之前，东方公司进行了最后一次实物分房，许多员工住房得到改善。 基于这样的情况．东方公司在招聘、吸引员工上有一定的优势，不过，“跳槽的，想走的人还是很多，机制太死，收入不够，企业每年亏损，没有发展前途，……但想稳定的人觉得还可以。”人力资源部经理感慨万分地说。 问题：这个企业内部出现了哪些问题？ 答案： 1.企业内部太乱，层级化不明确。 2.连年的亏损，没有明确的组织目标，员工看不到好的未来。 3.领导人的频繁变动，导致领导风格的变动。 4.组织凝聚力不够。 5.选择适合企业的薪酬制度。不管是和绩效挂钩也好，不管是和资历挂钩也好，你要找到一个最佳结合点。如果你企业连我最基本的工资都满足不了，我还留在这里干嘛？ 6.晋升机制不灵活。没有员工的自我实现的需要 案例二: 企业背景】　 　A集团是一家资金、技术、实力雄厚的现代化大型化工涂料企业，拥有世界一流的自动化生产线及制造、实验和检测设备，资金技术实力雄厚，员工总数近千人，其中国外化工专家顾问及其他专科以上学历的人才占40% 。　　随着A集团业务的不断发展，高层管理人员在公司人力资源管理方面做出了一系列改革工作，但在实践操作中却总是达不到预期的效果。 管理诊断】　　 1、明确性问题：职责不够明确，尤其是中基层管理者，直接参与做事的多，管理职责不明确；此外，公司对管理者及员工的绩效导向或评价标准不明确，明确性不高，导致责任性不够。　　2、激励公平性问题：激励机制的明确性、评价的客观性、激励及时性、不同部门之间的公平性都存在较大的问题，员工对制度公平性比对结果公平性有更高的要求。　　3、管理者急需管理技能训练：如，目标设定与分解、计划制订与监控、跨部门协作能力、对下属的辅导与沟通、评价与激励方法等。 解决措施：价值理论为依据，帮助A集团设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理体系，通过明确激励机制与压力机制构建动力机制，形成一流团队，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。 解决方案】　　 1、战略及结构梳理　　首先通过战略研讨会，明确A集团使命、远景与核心价值观，明晰公司战略。其次基于A集团的战略目标和业务策略，梳理组织架构并建立诠释公司战略的目标体系。　　 2、专业体系及绩效管理体系　　在明确性的基础上，为了保证评价的客观性、A集团提炼出为客户创造价值的方式和途径，并在此基础上，根据研发、制造、市场和销售、行政等四大系统的不同运营特点，分别或综合运用价值链、SCOR模型、平衡计分卡、KRA等方法和工具，构建具有针对性的、可操作性的关键业绩指标(KPI)体系。　　与此同时，辅之以沟通会、研讨会、培训课等方式，使各级管理人员全面了解并掌握绩效管理体系的内容及KPI的应用方法，提升了A集团管理者的绩效管理技能和员工的实际绩效水平。　　 3、薪酬激励体系　　前述职位评估、职位等级和职位矩阵的建立，为构建A集团(对外)具有竞争力的、(对内)具有公平性的、(对员工)具有激励性的、(对人力资源部)易于管理的薪酬体系打下良好的基础。　　在此基础上，还进行了系统、科学的薪酬体系设计。较好地满足企业对于知识型员工的管理需求，