供应链管中心建设思路.ppt

一、建设原因（现状分析） 一、客户服务水平低：目前公司产品交期、质量、服务水平达不到客户的要求，投诉率较高，影响公司发展； 二、库存高：按销售定产执行效果不佳，库存积压严重，只能计提坏账折价处理； 三、协调差：内部信息流转封闭度较高，订单、计划、采购、物流、仓储各模块各自独立，不能有效紧密结合、全盘布局，使得公司整体反应速度较慢，遇异常情况经常措手不及； 四、供应链管理力度不够：计划物控部为生产部下属架构，统筹高度有限，力量较为薄弱，不能集公司全力提升交期及品质、也即不能快速提升客户服务水平； 五、预测不准、需求不明：各部门、供应商独自预测，信息不能同步交流，所以预测很难准确，或者干脆不能预则，只能被动等待上个环节下发任务，造成准备不充分，疲劳应战。 目前供应链体系职能分割现状表 二、规划思路 一、与国内外先进的供应链管理理念接轨，逐步建立金力永磁scm（supply chain management）管理体系，最终过渡到scc（supply chain collaboration）管理体系。 二、供应链管理中心，以客户订单定产，以满足客户要求为根本出发点，整合整个供应链各个环节，降低成本、缩短交期、确保质量，稳步提升企业乃至整个供应链的核心竞争力，赢得更大市场份额，创造长期效益。 三、集成化管理，实现企业内部及外部物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成。　内部集成：计划、采购、物流、仓储等部门职能的整合。外部集成：客户、上游供应商（原材料、辅料等）、物流承运商、外协加工商等环节的整合。实现信息、动作的协调与同步。 四、建立“拉动型”供应链，改变传统“推动型”供应链体系。 五、以流程为中心，全过程管理，团队工作推动。变交易管理为关系管理（客户关系、供应商关系）。以信息管理来优化库存管理。 三、实施步骤 １、根据客户所需产品类型不同，分析现有供应链体系的不足与问题所在，从战术层面找到解决措施。比如，非金风产品：后道加工承揽商的选择、表面处理解决方法、宁波调度体系的完善；金风产品：运输体系的考虑、毛坯合格率的提升等。 ２、重点梳理现有供应商，不足的要求改正，不理想的重新选择。确定整个供应链体系合作伙伴，关键环节要重点关注，最好有一个主选、一个次选、还有一个备选。 ３、优化与供应链管理相关的组织架构，实现内部管理集成。 　　调整步骤可循序渐进，目标组织架构体系为： 4、供应链管理中心架构调整可循序渐进，如先整合计划物控、采购、外协、物流等，然后再整合仓储。 5、供应链管理中心内部分工可适时调整，如：成立统一的供应商开发科／组，负责材料商、外协商、运输商的开发、评估、考核、培养工作；成立统一的调度科／组：负责采购、材料、毛坯生产、物流、外协、及其它资源的统一调度；成立统一的对帐科／组：负责外协、物流、材料、废料的结账工作。 6、供应链管理中心目前人员配置建议：分管副总１人，全面负责，战略推进；经理１人，整个体系建设推进，并亲自分管两到三个模块主要业务（视其具体经验）；副经理或主管２人，分管经理未直接管理的其他模块。供应商开发、外协加工管理需设置专业工程师。 7、逐步引入IT技术，实现信息协同。目前，全公司可考虑上OA办公自动化系统，提高单据准确率、处理及时性，单据电子化减少复印、降低成本、方便传递、留有备存等。供应链管理体系IT建设，可从MRP－MRP 2－ERP－SCM 逐步过渡。 8、首先以产品批量生产管理为主，逐步整合客户新品开发、样品试制的供应链管理。 四、供应链管理中心架构调整可循序渐进，如先整合计划物控、采购、外协、物流等，然后再整合仓储。 五、供应链管理中心内部分工可适时调整，如：成立统一的供应商开发科／组，负责材料商、外协商、运输商的开发、评估、考核、培养工作；成立统一的调度科／组：负责采购、材料、毛坯生产、物流、外协、及其它资源的统一调度；成立统一的对帐科／组：负责外协、物流、材料、废料的结账工作。 六、供应链管理中心目前人员配置建议：分管副总１人，全面负责，战略推进；经理１人，整个体系建设推进，并亲自分管两到三个模块主要业务（视其具体经验）；副经理或主管２人，分管经理未直接管理的其他模块。供应商开发、外协加工管理需设置专业工程师。 七、逐步引入IT技术，实现信息协同。目前，全公司可考虑上OA办公自动化系统，提高单据准确率、处理及时性，单据电子化减少复印、降低成本、方便传递、留有备存等。供应链管理体系IT建设，可从MRP－MRP 2－ERP－SCM 逐步过渡。 八、首先以产品批量生产管理为主，逐步整合客户新品开发、样品试制的供应链管理。 四、预定目标 １、绩效考核指标：周期时间、交期达成率、投诉率等。对整个供应链体系及中心自身全面考核打分，并与财务一道逐步推行奖惩措施。 ２、最终目标：逐步提升交期、