华为业务领导给HRBP的一封信(附华为的HRBP模型).docx

【标杆】华为业务领导给HRBP的一封信（附：华为的HRBP模型）?导读紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。———————进入正文———————HI 博文：给HRP的一封信作者：冯伟雄XX：首先，我要向你致以歉意，对不起！在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的人是你，最不领你的情，天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会，让你立即跑到H公司去。我当时的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！你曾经与我探讨过，HRBP在区域BU应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿A？给员工一个大的愿景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员工的潜能也难以得到最大的发挥。在地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时，管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI在全球排前三，就打A。原来按照他讲的话，工作太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个“标准”之后，这位兄弟是“满血复活向前冲”。让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟，个个都能够升职，可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职，公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而来。但是，在公司的人力资源体系框架下，如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，我们立意也不要太高。看一看我们这个岗位能干什么？首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪”出他用了，一个被派去做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这一工序是多么重要了。这次H公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲，在一场足以引起恶性事件中你起到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有BU主管、SDM、PM等区域关键岗位的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR也是。这大半年来，我至少与二三十个本地员工沟通过。我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制定一套规则制度，以为可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解员工或基层组织真正的困难和问题。许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨干员工沟通之后，我发现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”，而一个已经干了三年的本地员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通，我才真正能够理解他们的行为。第三，将心比心。我很反感那种“大义凛然”的HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟，但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、做不好，那么我就失去指责或指导别人的权利了。我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场上，在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一个关于SDM主管邮件，让我特别感动。我觉得，你是理解了那位主管彼时彼刻内心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们终究也有老去干不动的那一天！第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR要做绿灯，告诉大家“大道”通向哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的，大家可以参与讨论的。我们待人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任何一件事需要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。HR的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。一首诗The Road Not Taken，我很喜欢：I took the one less traveled by. And that has made all the difference. ——————华为案例——————V-CROSS：华为的HRBP模型紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。HRBP角色模型在