某集团人力资源管理整体战略诊断和规划.doc

人力资源管理整体战略 人力资源管理是一种运作：人的运作。她是一个企业综合管理水平的体现，是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键，因为企业的管理其实就是人的管理。 人力资源部的目标任务应当是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属企业提供方向性技术指导。各下属企业在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 本篇的主要内容是集团人力资源情况分析及集团人力资源管理整体战略。 人力资源情况分析 伴随着集团的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较优秀的经营管理和技术人才。 　　表：集团2000年==2003年人力资源状况与预测 2000年 2001年 2002年年末 2003年预测 员工总数（含子公司） 21人 129人 149人 179人 专业管理人员 7人 19人 27人 其中：项目工程管理人员 4人 15人 12人 一般管理人员 5人 16人 20人 中高层管理人员 10人 44人 36人 人员分析：集团目前拥有具备较高水平的管理人员近63人，其中高级职称的人员约5人，仅占集团总人数的3%；中级职称的人员30人，约占20 %；集团中高层管理人员36人，平均年龄45岁，本科以上学历仅占13.4%；中高级职称占集团总人数比例的23.5%； 人员离职比例00-01年47.6%，01-02年为30.9%； 人员增长比例00-01年614.3%，01-02年为55.8%，02-03年预计为20.1%；。 　 　　从上述数据不难看出，集团目前的人力资源配置尚不合理： 1管理人员持有中高级职称的比例过低。集团现有管理人员83人，中高级职称持有比例仅占总人数的42%，未达到应有的70%-80%的水平；因此，集团的职位评价、招聘录用、培训机制等人力资源管理制度方面都应以加强。 2人员增长和离职的比例失调。由于集团的人力资源管理在绩效考核、淘汰与晋升、人力资源开发等模块上缺乏统一和制度化，引起人员流动的不协调；人员增长可基本控制在20%左右，而离职比例控制在10%左右是为较科学的人员流动比例。 3管理层人数比例过高。集团的管理层人数63人，占总人数的42.3%，形成了“管的人多，干的人少”的金字塔型管理构架；管理层结构应以扁平式构架更为合理，其比例应不超过总人数的25%为宜。 　　　4人力资源管理的基础制度和激励制度须逐步形成规范。集团目前的各项人事基础制度尚不完善，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”；而人才激励机制的不完善，就产生“进的人多，出的人少”、“留的人杂，走的人怨”等现状。 　　　5集团人力资源管理尚停留在基础的人事管理上。集团如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的，而是以不同的阶段的集团经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划、搭建科学、合理、制度化的集团人力资源构架，并实施以集团管理为指导，分级管理为基础的，严格执行的人力资源管理制度。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。 第三阶段： 完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的最高水平，形成一批能够管理大型企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具备一定的国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。 二、不同战略阶段的工作 ★第一阶段：基本消