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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 项目采购管理 实施采购 结束采购 输入 工具与技术 输出 1．采购文件 2．项目管理计划 3．合同 4．绩效报告 5．批准的变更请求 6．工作绩效信息 1．合同变更控制系统 2．采购绩效审查 3．检查与审计 4．绩效报告 5．支付系统 6．索赔管理 7．记录管理系统 11．采购文档 2．组织过程资产（更新） 3．变更请求 4．项目管理计划（更新） 管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。 滚买方和卖方都出于相似的目的而管理采购合同。任何一方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。 ，许多组织把合同管理当做与项目组织相分离的一种管理职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员，但他通常向另一部门的经理报告。 项目采购管理 实施采购 管理采购 输入 工具与技术 输出 1．项目管理计划 2．采购文档 1．采购审计 2．协商解决 3．记录管理系统 1．结束的采购 2．组织过程资产（更新） 完结单次项目采购的过程。 结束采购过程还包括一些行政工作，例如，处理未决索赔、更新记录以反映最后的结果，以及把信息存档供未来使用等。 合同提前终止是结束采购的一个特例。 参考资料 项目管理知识体系指南 （第4版） （PMBOK? 指南） Any question？ 谢谢大家! * Inspur group * * * * * * * * * * 　 * * * * * * * * * * * * * * * * * 项目成本管理 估算成本 制定预算 输入 工具与技术 输出 1．项目管理计划 2．项目资金需求 3．工作绩效信息 4．组织过程资产 1．挣值管理 2．预测 3．完工尚需绩效指数 4．绩效审查 5．偏差分析 6．项目管理软件 1．工作绩效测量结果 2．成本预测 3．组织过程资产（更新） 4．变更请求 5．项目管理计划（更新） 6．项目文件（更新） 监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。 更新预算需要记录截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。。 只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，这对项目没有什么意义。在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系。 有效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。 挣值分析： 基本参数： PV（Planned Value）：完成计划工作量的预算价值 AC（Actual Cost）：所完成工作的实际支出成本 EV（Earned Value）：实际完成工作的预算价值 绩效测量分析： 成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 成本绩效指数 CPI=EV/AC 进度绩效指数 SPI=EV/PV 绩效预测： BAC（Budget at Completion）：全部工作的预算，总预算 EAC（Estimate at Completion）：全部工作的成本 挣值分析案例： 某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。工作包1的任务发生在第1、2周；工作包2的任务发生在第3-9周；工作包3的任务发生在第10周。 挣值分析案例： CV=? SV=? 项目状况？ CPI? SPI? 项目质量管理 项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面。 质量不同于等级。质量是“一系列内在特性满足要求的程度”，而等级是“对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类” 精确不同于准确。精确是指重复测量的结果非常聚合，离散度很小。而准确则是指测量值非常接近实际值。精确的测量未必准确，准确的测量也未必精确。 项目质量管理，与国际标准化组织（ISO）的方法相兼容，与戴明、朱兰和其他人所推荐的专有质量管理方法相兼容，以及与全面质量管理（TQM）、六西格玛、失效模式与影响分析（FMEA）、设计审查、客户声音、质量成本（COQ）和持续改进等非专有方法相兼容。 现代质量管理与项目管理相辅相成。两门学科都认识到以下几方面的重要性：客户满意/预防胜于检查/持续改进管理层责任等。 确保满足客户要求 项目质量管理 实施质量保证 实施质量控制 输入 工具与技术 输出 1．范围