第6章 效评估与管理.ppt

绩效考核(Performance Appraisal) 绩效反馈 绩效考核面谈工作 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 考核面谈：怎么谈？ 考核面谈：选什么地方？ 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 考核面谈：坐多远？ ——人的空间距离 近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间：84cm 男性间：106cm 女性在陌生男性面前：134cm 男性在女性面前：88cm 考核面谈：坐什么位置？ 绩效考核可能失败的10个原因 管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息 评价雇员绩效的标准不明确 管理者不严肃地执行考核 考核系统未经管理者与员工讨论 管理者在考核过程中的不诚实 管理者缺乏考核技能 雇员没有得到及时的考核反馈 没有奖励优秀绩效的资源 对雇员发展考虑很少 管理者在评价过程中用模糊的语言 减少误差的措施 全方位评价，非笼统评价 注重工作，非注重人 评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估太多人 对考核者和被考核者都做必要的培训 有效运用绩效评估的原则 最能体现组织目标和评估目的 对员工的工作起到正面引导和激励作用 能比较客观的评价员工工作 评估方法相对比较节约成本 评估方法实用性强，易于执行 系统设计与具体超作 绩效评估 确立组织的事业目标及其对人力管理的要求 进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，几次为基础发展相应的绩效评估标准 选择恰当有效的绩效评估方法来评估员工的工作表现和工作成果 在评估之前对员工传达对其工作成果的期望 建立于工作绩效相关的反馈机制 评价PAS对于到达既定目标的有效程度，在此基础上对PAS作必要的修正。 绩效评估系统 绩效评估系统图 评估方法选择 评估人选择 评估时间确定 被评估人确定 工作分析 绩效评估实施 收集信息 确定绩效 评估改进计划 信息反馈 绩效评估面谈 Ⅱ 绩效评估的操作 收集情报 设定评估 的时间间隔 360°绩效评估 工作表现记录 e.g.生产产品质量，工作的努力程度、 是否按时完工、出勤率等 经由其他与被评估者来往的人，包括直接主管、同事或该员工的服务对象。 资料来源 一般的评估间隔为六个月至一年 项目评估间隔时间：项目结束后进行评估或期中、期末进行两次评估 培训期的员工：评估间隔时间设定应比较短，使员工即时或得反馈和指导 评估的 时间间隔 不同的工作设定不同的评估间隔期 360° 绩效评估 又称全方位绩效评估，即评估人选择上司、同事、下属、自己、客户和专家，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。 指在绩效评估表格填好后，对被评估者有一定的认识的时候与被评估者就评估内容的面对面的交流。 绩效评估面谈 对这次评估的看法 关于评估内容的意见，有没有需要改正的地方 针对评估有什么建设性的提议 ……… 内容 评估者更好的了解被评估者的思想 完善评估内容 更好的实现评估目标 为绩效改进计划的实施打下基础 作用 Ⅴ 评估误差的克服 评估过程 的信息不足 评估者的 主观失误 减少评估 误差的措施 评估过程的信息不足 记忆误差 绩效评估的完成是建立在从记忆库调出的汇总信息和评估者有意或无意附加上的其他信息的基础上的 晕轮效应误差 近因误差 感情效应误差 暗示效应误差 偏见误差 评估者的主观失误 减少评估误差的措施 对工作中的每一方面进行评估 重点放在被评估人的工作上 评估表不使用概念界定不清的措施 不要一次评估过多的人 对评估和被评估人作必要的培训 Ⅵ 制定绩效改进计划 重审绩效不足的方面 从员工愿意改进之处着手改进 从易出成效的方面开始改进 以所化的时间、精力和金钱而言。选择最合适的方面进行改进 原则 计划内容要实际 计划要有时间性 计划要获得认同 实施 意愿 知识和技术 气氛 奖励 改进要点 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 绩效考核面谈工作 准备阶段 心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 面谈中 该做的 不该做的 Thanks 第八章绩效评估 绩效评估概述 是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效率与效能。 绩效 绩效评估 一种衡量、评价、影响员工工作表