第六章 力资源的招聘和录用.ppt

一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映。 ——斯蒂芬.P.罗宾斯 本章目录 第一节 员工招聘 第二节 选拔录用 第三节 招聘选拔效果的评价 第一节 员工招聘 一、含义 理解此定义注意： 在企业总体发展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺计划,并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是 让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。 招聘活动的目的，为了吸引人员 招聘活动所吸引的人员应当是组织需要的人员 招聘活动所吸引的的人员数量应当适当 二、良好的招聘活动必须达到“6R”基本目标 1、恰当的时间 2、恰当的来源 3、恰当的成本 4、恰当的人选 5、恰当的范围 6、恰当的信息 三、原则: 因事择人的原则 能级对应的原则 德才兼备的原则 用人所长的原则 坚持宁缺毋滥的原则 案例 G公司是1997年6月成立的一家中美合资公司，主要生产经营玉米类休闲食品。作为一家经营新产品并面对陌生市场的新公司，主管营销工作的副总经理是至关重要的。他需要直接领导数名销售主管，管理20余人的销售队伍，并要在短期内为公司的产品打开局面，可谓责任重大。G公司希望通过招聘找到一名优秀人才担任这职务。 约有20名应聘人员参加了第一轮面试。在第一轮面试中，G 公司着重考察了他们的工作经历、实际操作经验和业务方面的知识，并从中选出4人进入下一轮面试，希望通过下一轮面试确定营销副总经理人选，没想到面试结束后，公司内部对选择哪个人意见不一。原因是4人条件十分相似，又各有所长，他们有的是原公司的销售冠军，有的是地区销售经理，且又具有大学以上学历和多年的市场营销经验。目前都在知名的食品、饮料公司承担不同级别的销售管理工作 杰克·韦尔奇先生选材观 GE的员工分为三类： 第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用； 第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会； 第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。　　 四、招聘工作的意义 1、它决定了组织能否吸纳到优秀的人力资源 2、它影响着人员的流动 3、它影响着人力资源管理的费用 4、它是组织进行对外宣传的一条有效途径 五、影响招聘活动的因素 1、组织外部因素 1）宏观经济形势 2）招聘单位所在地区 3）劳动力市场供求状况 4）竞争对手情况 5）国家的政策、法规 2、组织内部的因素 1、组织的形象和吸引力 2、组织的发展前景 3、组织的福利待遇 4、组织的招聘政策 5、组织招聘的资金和时间预算 六、招聘工作的程序 招聘渠道 一个好的招聘渠道应该具备以下特征： 　1、目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。　2、经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。　3、可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。 制定招聘计划（外部招聘计划） 1、确定招聘规模 2、确定招聘的范围 3、确定招聘的时间 4、招聘预算 招聘录用的金字塔模型 招聘的范围 总的原则： 在与待招聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。 需考虑的因素： 空缺职位的类型 当地劳动力市场状况 招聘的时间 时间流失数据法: 该方法显示了招聘录用过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔确定招聘时间。 招聘广告刊登10天内征集求职者的简历 邮寄面试通知需要5天 面试安排需要5天 面试后组织的录用决策4天 得到录用通知后10天内作出是否接受工作决策 接受职位的人在10天内才能报到 招聘预算 人工费用 业务费用： 通讯费、专业咨询和服务费、广告费、资料费和办公用品费 其他费用 选择招聘来源和方法 1、招聘来源 即潜在的应聘者所存在的目标群体 2、招聘方法 即让潜在的应聘者获知组织招聘信息的方式和途径。 内部招聘渠道的招聘来源和方法 1、招聘来源 1）提升——下级职位上的人员 优点：给组织内部员工提供发展的机会，有利于调动员工的积极性 缺点：容易造成“近亲繁殖” 2）内部调动（工作调换或工作轮换）——同级职位上人员 优点：有助于员工掌握多种技能，提高他们的工作兴趣 缺点：不利于员工掌握某一职位上的深度技能，影响工作的专业性。 3）降职——上级职位上的人员 2、招聘方法 1）工作公示法 注意： （1）公告应置于引人注目的地方 （2）公告应保留一定的时间 （3）公告中应有工