生产管理_Charpt_04_总生产计划.ppt

生产与运作管理 工业生产计划体系 总生产计划 总生产计划概述 总生产计划技术 在整个生产计划中的地位 总生产计划概述 总生产计划需回答的问题 分层式生产计划 总生产计划采取的策略 总生产计划技术应用举例 总生产计划技术应用举例 总生产计划技术应用举例 平准化优点 使用平准化技术应具备的条件 数学方法 运输方法中影响总生产计划制定的因素 * POM Production Operation Management 生产战略规划 综合生产计划 市场预测 主生产计划 物料需求计划 细能力计划 物料清单(BOM) 可行否？ 车间生产计划 采购计划 粗能力计划 库存信息 Aggregate Planning POM 2002 总生产计划 需求预测 订 单 总生产计划 Aggregate Planning 产品决策 能力决策 可获的原材料 外部能力 主生产计划 改变库存水平 新聘，解聘来改变劳动力的数量 超时或减时来改变生产率 转包：更高的工资，失去顾客的可能 聘用非工作日的工人：超市、餐馆…… 生产能力的调节 总生产计划的计划期为6－18个月 总生产计划是主生产计划前制定的 主要目的：明确生产率、劳动力人数和当前库存 的最优组合 描述：在已知计划期内，每一时段t的需求预测 量为Ft,以最小化生产计划期内的成本为目 标，确定时段 t = 1,2,…T的产量P，库存量 It, 劳动力水平Wt 在计划阶段的库存水平是否适用需求量变化？ 需求量的变化是否通过劳动力改变来满足？ 是否需要兼职，加班或息工？ 由于增加的定货是否需要转包？ 是否需要通过价格来调节需求 决策层 决策过程 需求决策 公司 工厂经理 车间主管 向各工厂分配任务 产品或地区年需求量 今后15月各产品月需求量 今后5个月各零部件月需求 确定零部件月生产计划 根据产品类型确定季节生产计划 生产计划系统所需投入 生产计划 竞争者行为 外部能力（如分包商） 当前生产能力 现有原材料 市场需求量 经济状况 生产中的活动 库存量 现有劳动力 公司外部 公司内部 追逐策略 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与订货相一致。 稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间，进而改变产量 平准策略 可以用浮动的库存量、订单积压和减少销售来消化缺货与 剩余产品，保持稳定的劳动力数量与产出率。 相关成本 基本生产成本——是计划期内生产某一产品的固定与变动成本，包括直接与间接劳动力成本，正常与加班工资。 与生产率相关的成本——典型成本是雇佣、培训与解雇人员的成本。 库存成本——主要组成部分使库存占用资金的成本。 延期交货成本——包括由延期交货引起的赶工生产成本、失去企业信誉和销售收入的损失。 总生产计划技术及例子分析 下面以满足CAJ公司的要求为例，说明如何利用电子表格方法比较四种策略。最后讨论应用线性规划的更复杂的方法。 企业一般使用简单的试算法制定总生产计划。试算法包括计算不同生产计划方案的成本，并从中选出最佳方案。电子表格软件会有助于这一计划过程，精确的方法如线性规划与仿真计划经常在电子表格软件中得到应用。 应用试算法例： 假设我们将为CAJ工资制定未来6个月的生产计划。已知信息如下： 未了解决问题。我们可以不考虑材料成本，也可将100美圆的材料成本包括在所有的计算中。但如果每件产品都要花费100美圆。我们便仅考虑边际成本。由于分包费用为120美圆，但我们因此节约的原材料，所以分包的真正费用仅有20美圆。 在研究备选生产计划之前，一般将预测需求量转换为生产需求量，生产需求量包括了安全库存。 第一阶段月库存为400件。由于需求预测是有误差的，CAJ公司决定建立一个安全库存（缓冲库存）以减少缺货的可能性。本例中，安全库存为预测需求量的1/4。 现在我们为CAJ公司制定生产计划。用一张电子表格对不同方案进行分析，以确定总成本最低的方案。 总生产计划技术应用举例 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总计 每月工作天数 22 19 21 21 22 20 125 安全库存 月需求预测量的25% 需求与工作天数 预测天数 1800 1500 1100 900 1100 1600 8000 库存 期初库存 400件 招聘与培训成本 200.00