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部门管理警惕“破窗效应” 突破管理 部门是企业最小的组织单元，也是整个组织的神经末梢和政策贯彻执行的最终承担者。因此，可以不无夸张的说，部门管理的好坏，决定着企业的活力和成败。企业各部门间配备的工作人员的素质相差原本并不太大，但人们会发现有的部门工作积极主动，每次任务完成得又快又好，我们暂且称之为“正效应部门”，有的部门却每次任务都完成得拖拖拉拉，工作差错率也较高，我们对应称之为“负效应部门”。 突破管理 令人担忧的是，如果不及时加以干预、纠正和惩罚，“负效应部门”往往会对整个组织起到比“正效应部门”更强的传染作用。其他原来干得一般的部门，越来越像这类“负效应部门”，“正效应部门”反而成为了另类，受到排斥和埋怨。一旦这种负效应不断扩散，就会导致所在单位在整个组织中也呈现负效应，每次上级布置的任务和业绩考核指标，完成的质量和效率总是不尽如人意。 突破管理 姜承刚博士点评： 中层管理者起着承上启下“二传手” 的作用，一个好的“二传手”，可以将死 球变成活球；“二传手”不到位，好球可能 变成死球。 一根火柴不过一毛钱，一栋房子价值 数百万，但一根火柴可以烧毁一栋房 子，负面效应往往比正面效应更深入 人心，因此要将它扼杀在“第一次”。 突破管理 ★如何解释这种现象？ 这使我联想起了心理学中的 “破窗效应”现象。 突破管理 一、“破窗效应”的现象 案例：美国斯坦福大学心理学家菲利普.辛巴杜于 1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车 ，把其中一辆停在中产阶级社区，而另一辆停在相对 杂乱的贫民区。停在中产阶级社区的那辆，他把车牌 摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在贫 民区的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜 用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过 了几个小时，它就不见了。 突破管理 ※ 以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”。 如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这 窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗 示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这 些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公 众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁衍。 突破管理 如果把一个部门比作一辆汽车，疏于管理、凝聚力不强的部门就如同那辆玻璃被敲了一个大洞又得不到及时维修的汽车，给人一种杂乱无序的感觉。把这种现象引申到日常工作中来，我们会发现如果对于违反程序或廉政规定的行为，放着制度不执行，不进行严肃处理，其他成员就不会给予重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于不讲 求质量和效率的行为，有关部门领导不为未然。一 味放纵，使得部门成员有恃无恐，工作拖拉、迟到 早退的不良现象就会愈演愈烈。 突破管理 组织文化中“老好人”（“老实人”和“老好人” 虽只有一字之差，却在价值取向、行为准则、 精神境界上有着明显的差别）思想盛行，“奖惩 分明”、“论功行赏”的基本常识反倒成了异端。渐渐 地，在这种氛围下，不良习气和思想就会乘虚而入 ，在组织中滋生出一种不求有功但求无过、不好也 不坏的工作氛围，导致整个组织完全失去活力，呈 现死气沉沉的景象。 突破管理 二、“破窗效应”的启示 任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩散，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、惩处不分，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”。 突破管理 之所以在组织中“负效应部门”往往会对整个组织起到比“正效应部门”更强的传染作用。其实，问题的根源并不在于存在“负效应部门”而是在于组织出现“负效应部门”时，上级部门没有及时予以重视和采取纠正、处罚措施。因此，管理者不能任由“破窗”现象的发展。 ★应该如何来防范“破窗效应”？ 突破管理 姜承刚博士点评： 问题的根源还在机制，把员工的绩效与结果挂起钩来，你让他去玩，他都不会去；如果干多干少一个样你管得再多也是枉然。 突破管理 三、“破窗效应”的破解 从根源上 杜绝“破窗” 现象发生 及时修补 “坏玻璃” 坚决纠正 和制止第 一个打碎 玻璃的行 为 突破管理 从根源上杜绝“破窗”现象发生。 首先要结合工作实际，针对部门工作中存在 的各类问题和风险点，分门别类制度和完善 相关的规章制度。既要严谨、合理，又要有 严格的操作性，防止有隙可乘；其次要在组 织文化中培育“实干”、“肯干”的风气、重视和 保护坚持原则、敢于担当的“老实人”，不要 让“老实人”吃亏 突破管理 坚决纠正和制止第一个打碎玻璃的行为。 制度化建设在管理中已经是老生常谈了，但是，现实 的情况往往是制度多，真正遇到违反制度的情况，所 谓的“潜规则”往往起到破坏性替代作用，执行起来不 痛不痒。长此以