2 价值流程图 非常好材料课件.ppt

精益生产培训;课程目标;可以根据适当顺序执行的，为客户创造价值的步骤 完整的价值流包括识别需求和计划（信息）以及处理（执行）所需要的步骤 价值流包括所有增值和非增值步骤 有为客户生产的产品或流程，就有价值流;客户价值; 延伸的价值流 多个工厂：包括供应商和客户 ;为什么要价值流图？; 执行“现有状态”延伸价值流图 开发针对场所的价值流图 执行“未来状态”的延伸价值流图 形成“理想状态”延伸价值流图;现有状态及延伸价值流图;延伸状态价值流团队;团队领导的作用;决定价值流图范围;;最终流程;找出每个工厂的“每个供应点”。 从客户开始：;创建价值流;画出客户框 位置 客户需求（和变异） ;为每个工厂画框，标明位置.;为每个工厂/过程创建数据框，框内的数据如下： 周期 交付满足率 质量（客户PPM） 库存（成品、在制品、原料） 能力（人员、班次） 其他必要的信息;添加运输环节 记录额外的运输（空运或陆运）和次数;找出信息流步骤：;从客户订单开始，描绘信息流。;总周期 增值时间比例 库存周转率 及时交货率 质量(客户PPM） 产品移动距离;Source: “Seeing The Whole” by James Womack and Daniel Jones, 2002;建立特定场所的价值流图;识别创造价值的公司： 如果无法同时进行，可以从价值流上最接近客户的业务开始 创建一个有承诺的团队 团队领导：延伸价值流图参与人 团队成员必须是流程所有者 工厂领导层的参与非常关键 将精益生产基础知识传授给团队;通过回顾流程启动现有状态的描绘活动;使用相同的图标和格式，创建当前状态的价值流图 从客户订单开始，跟随信息通道 整合硬件流 ;ABC金属公司;过度生产：在下游消费前生产6－8个月的铸件 缺陷：客户发现多孔的缺陷 不必要的库存：生产量大于定购量（即：避免产品切换） 不必要的处理：将闪光框移开 不必要的运输：原料在流程步骤之间移动 等候：操作员等待模具的修理 不必要的动作：操作员四处寻找工具、材料、测量仪器等;未来状态设计包括以下步骤 增值: 1)…... 2) ….. 3)….. 可用：不受停机或能力限制 有能力：可以可靠地重复流程 由以下连接： 均衡的需求：最少的信息变化 流动：很少或没有排队，由节拍时间控制 拉动：产品由下游流程步骤拉动;增值步骤（3）= 1% 流程可用性：过多的停机时间（销钉、切换） 能力：客户报告有过多的气孔 流动：由于过多的工具修理时间、切换和独立的精加工流程导致较大批量 拉动系统：没有；MRP推动 均衡需求：需求变化过多;未来状态关注： 稳定流程，消除“纯粹的浪费” 过多的销钉更换，模具修理时间，变化时间和气孔 将所有流程步骤连接起来，最大程度减少非增值步骤 均衡需求 创造流动 拉动式补货;将浪费从流程中清除：;创建未来状态;改进前; 现有状态; 开始描绘未来状态、延伸价值流图;延伸价值流图的重点将是信息流和物流 各场所改进产品流时可以开始这项活动 团队成员应是前一个现有状态延伸价值流团队的成员;创建未来状态延伸价值流图;未来状态延伸价值流图;未来状态延伸价值流图;未来状态延伸价值流图;总周期 增值％ 库存周转率 按时交货率 质量（客户PPM) 产品移动距离 ;“闪电”方法，改善团队/事件的发生与长期战略不一致 在流程改造中部署尚未成熟的想法，没有团队认同 一次处理太多的改进创意 无法详细定义流程，细不到5S级别、一个用于各部分的规划、标准工作等 缺乏与领导层的一致性。我们的许多业务是矩阵形设计，界定/测量指标限制了我们有共同的方向;课程小结;