国际商务管理1课件.ppt

第三章 企业战略规划;一、战略概述;二、战略规划的一般过程;三、企业总体战略规划的内容;3、业务构成战略;（四）规划成长战略;2、一体化战略;3、多角化战略;四、企业经营战略规划;1、企业战略特点;;第二节　　企业战略规划过程; 一、规定企业任务; 一个有效的任务书应具备如下条件：; 美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。” 摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。” ;公司;奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。 康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。 ;麦当劳公司 　 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。 ;长虹集团的使命 ; 二、确定企业的目标;三、鉴别和评价战略方案;发展成长战略;设计成长战略的思路;密集式成长（Intensive Growth）;(1) 密集化增长战略;b. 市场开发;优点： 专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上建立起较强的竞争力。 风险： 由于产品、市场范围有限，发展总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子里。;一体化成长（Integrative Growth）;(2) 一体化增长战略 ——一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。;b. 前向一体化 ——公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所??权。 案例：江淮股份从生产底盘到生产汽车。格林柯尔收购科龙。杉杉西服开直营店。c. 水平一体化 ——企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。 案例：中国网通收购香港电讯盈科20%的股权，全力拓展海外业务。联想并购IBM全球PC业务。欧莱雅收购小护士。;优点： 扩张企业规模，提高企业的收益述 评，降低交易费用。 风险： 增加了企业运营的行业风险，分散 了企业的资源。;多角化成长（Diversification Growth）;(3) 多角化增长战略 ——也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。 a. 同心多角化 ——以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。 案例：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。;b. 横向多角化 ——又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。 案例：纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、洗洁精、沐浴露、牙膏等产品。 c. 复合多角化 ——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。 案例：日本企业多采用复合多角化经营，统一集团生产润滑油。;优点： 可以拓展企业经营边界，增强 企业竞争优势。 风险： 资源分散。;一体化;实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。防御型战略有： 合资经营（joint venture) 合作经营(cooperative arrangements)：合作研究与开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产 收缩（retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。 剥离（divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。 清算（liquidation)：为实现其有形资产价值而将企业全部资产分块售出。又称结业清理。;（五）产品投资组合战略方案;公司企业战略;战略业务单位（Strateg