吉林大学 企业战略管理03课件.ppt

企业战略分析内部环境分析;本专题学习内容;一、企业经营资源分析;二、价值链分析法;价值链基于的逻辑关系;企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。;价值链的构成;价值链的构成;;价值系统;价值链的改进;获得成本竞争力的战略选择;对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动： ⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。 ⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会 ⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。 ⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。 ;对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动： ⑴简化高成本活动的经营和运作。 ⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。 ⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。 ⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。 ⑸分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。 ⑹投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。 ⑺围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 ⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。 ⑼通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。;价值链分析;三、企业财务能力分析;“雷达图”分析法;“雷达图”分析法用指标;四、营销能力分析;产品竞争能力;产品市场地位分析 市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量×100％ 市场覆盖率＝本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数×100％;产品收益性分析 1、进行销售额的分析，确定深入调查的重点产品 2、进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献率 3、进行量本利分析，查明经营安全率和确定目标销售量 ;产品成长性分析 销售增长率 ＝本年度销售量（额）/上年度销售量（额）×100％ 市场扩大率＝本年度市场占有率/上年度市场占有率×100％ ;评分项目 ;内部环境要素评价矩阵;内部环境战略要素评价矩阵;市场定位的原则;市场定位的依据;市场定位的依据;市场定位的竞争策略;市场定位案例分析（1）;市场定位案例分析（2）;市场定位案例分析（3）;市场定位案例分析（4）;销售活动能力; 发展性 重要性;项 目;新产品开发能力;市场决策能力;五、组织效能分析;（1）直线制——条条组织形式 指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。;（2）职能制 ;（3）矩阵组织， “规划—目标” 结构形式;（4）直线职能制;（5）事业部制;六、企业文化环境分析; 1）为什么中国许多所谓的“明星”企业很快成为“流星”企业？ 2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？ 3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？ 4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？ 5）为什么企业分权分利就分心？;6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？ 7）为什么说企业做大，取决于企业家的抱负与追求（企业家文化角色是什么？） 8）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？ 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新？ 10）为什么优秀公司重视企业文化？;企业文化内涵 广义：物质文化、精神文化 狭义：精神文化 企业文化作用 导向作用 凝聚作用 规范作用 激励作用;美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。 这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司