企业战略管理 第二章 使命课件.ppt

第二章 企业使命与战略目标;一、企业使命;企业使命;愿景 Vision;愿景 Vision四个基本特征;三个方面的体现;愿景 Vision;2、从战胜竞争者的角度陈述;愿景;4、从内部改造的角度陈述;企业宗旨 ;麦当劳;惠普的使命;英特尔公司的使命;微软公司的使命;美国红十字会;美国的西尔斯公司使命;IBM的提问;我们的业务是什么？; 公司;谁是顾客？顾客在哪里？;顾客购买什么？;两个思考题;例子1的回答;对顾客来讲，专业知识和迅速的服务就是价值，顾客非常愿意为此支付溢价。这个例子中他们所出售的，正如他们自己所说的：“我们的业务不是电子零部件，而是情报与信息。”;例子2的回答;我们的业务将来会是什么？尚未被满足的需要？我们的业务应该是什么？;企业的宗旨、使命是制定计划的前提条件使命和远景不能代替战略;“现在，IBM最不需要做的就是愿景”——郭士纳;1993年郭士纳的IBM公司愿景的关键因素;二、企业目标;企业目标类型;长期目标与短期目标;如何确定长期目标;衡量长期目标的质量标准;年度目标;几个概念之间的关系;应注意的点;战略规划是什么？;对原先成功的企业理念 和文化的反思 SONY 和 NISSAN;SONY 打击;第一阶段 盛田昭夫和井伸大时代;人治文化的形成;成功的探索者;在创造产品新的需求方面陷入误区;出井伸之的战略失误;对手形式大好，合作围攻;错误的新领域;多元化过度;另外，多元化经营中的无关业务是索尼发展偏离了核心，即电子业务 无论是资金货人力方面都未能集中投资；每项业务都形成“企业筒仓”，未能互相合作，管理亦困难;日产和法国人戈恩;成也文化败也文化;联盟使得日产在合作伙伴间盲目持股。1999年日产共拥有1394家联盟成员的股份，其中只有2%与汽车业务有关 对核心资产盲目投资。1999年其非核心资产接近4000亿日元，占其总资产的6%，间接导致公司背负巨额债务。比如1999年投2.16亿到富士重工，却不知道富士重工正与通用合作研制Subaru。结果是自己缺乏资金开发新产品和新市场。;2.对内 ①对上级绝对服从，所以员工鲜有意见，即使有人察觉问题，也要等待上级层层审核。 ②其分公司各自为政。 比如各分公司都向不同财务机构借贷，有自己的帐户，导致日产在全球与200多家银行有业务关系，增加了财务管理成本。利息支付比率也比同行高4%。。 ③阶级制度导致领导层唯我独尊。 比如设计师隶属于工程部，设计方案常会被领导否决。汽车的设计改动设计师无权过问。 汽车技术开发缓慢。丰田在1997年开始生产产油电混合型轿车，2002年将技术卖给日产，日产在2005年才推出此种车型。整整晚了8年。 燃料电池汽车也一样。 1996-1999年丰田的存活周转率约每年12次；日产只有6-8次;④人力资源过剩 1996 1997-98 1999 营业额 666百亿 660 597 雇佣数 135331 141526 143520 平均每位员工的获利能力为负 ⑤生产能力严重过剩 1999年日产国内7家工厂只发挥了50%产能 ⑥库存 1997年汽车要63天才能离开货仓，1999年要43天;戈恩和白纸策略;戈恩简介;白纸策略—抛弃过去，永远从一张白纸开始，不带成见的看待所有问题;结局;市场：法国式的设计;新日产;未来的日产