7第七章 竞争战略课件.ppt

第七章 竞争战略;本章学习内容;第一节 竞争分析基本工具波特的五竞争力模型;生产前准备活动;产业内的竞争者 现有企业间的竞争;;;规模经济与规模不经济;学习效应—经验曲线 (先动优势);第二节 竞争者分析;竞争对手 反击的总体情况 是否满意目前位置 将有怎样的战略转移 薄弱之处 迫使其采取报复行动的因素;一、识别企业的竞争者 根据产品替代的程度，可以将竞争者分为四种类型： 品牌竞争者 产品形式竞争者 一般竞争者 愿望竞争者;二、确认竞争者的目标 三、判断竞争者的战略 四、评价竞争者的优势和劣势(T4P) 五、估计竞争者的反应模式 六、选择对竞争者的策略;竞争对手的假设;竞争对手的现行战略;竞争对手的能力;竞争对手的长远目标;第三节 市场竞争的一般战略;三种基本战略;总成本领先战略; 成本优势的来源:(影响成本的结构性因素) 1.规模经济 2.学习和经验曲线 3.范围经济 4.关键资源投入 5.价值链协调,优化. 6.垂直一体化和外包 7.固定资产利用率 8.战略选择与经营决策:可能引起成本的变化(增加/减少服务,产品特色,质量,工资,渠道,送货时间等) 9.独立于规模的技术优势:技术硬件(机器等),技术软件(劳动力与管理者的关系质量,组织文化,管理控制质量). ;什么情况下成本领先战略最有效;总成本领先战略的风险;低成本战略不能忽略差异化,要适当兼顾;可能低的复制成本:规模经济 复制成本可能很高:学习曲线,技术,硬件,政策选择 复制成本常常很高:不同的低成本获取途径: 稀缺资源,位置等 软实力:价值观,信念, 文化,团队合作;案 例;二.比亚迪公司:核心竞争力之一—成本控制 比亚迪的镭离子,镍镉,镍氢电池销量分别居世界二,一,三位. 由于生产技术不一样,成本比日本厂商低30-40%,性能有过之而无不及. 选择进入门槛低,生产模式简单的二次充电电池行业. 以手工组装的生产线来对抗初次投入成本大和更新换代成本高的自动化生产线,同时具备了低成本和灵活性. 自身具备强大的研究开发实力,通过在流程和材料上的改进大幅度节约企业成本. 在手机经营中重视大的投资,以降低成本---技术,售后服务投资超过10亿,渠道改造投资超过5亿. ;三.格兰仕的成本领先 规模经济—低成本,1996/1997两次大的降价每次40%降幅,市场份额47.6%.此后9次大规模的降价.目前市场份额国内达70%,国际市场35%. 厂房的选址:靠近原料产地/靠近市场. 控制主要零部件的生产. 全球生产车间:固定资产虚拟扩张,OEM 的同时做自己的产品—拼工时. ;差异化战略;差异化的表现类型:空间/方向 产品和服务:性能,设计,质量,特色,物超所值,包装,技术,客户服务,配件等(产品的三个层次) ……时机,位置,产品组合,与其他公司的关联 渠道.经销网络,方便,交付速度/广告推广 品牌:形象和声誉和满意度 …盈利模式..营销模式…..定制;什么情况下差异化战略最有效? 1.可以通过许多途径实现公司的产品/服务的差异化,而且购买者认为这些差异是有价值的 2.需求多样化 3.采用类似差异化的竞争对手很少 4.技术变革和产品创新速度很快,市场的竞争主要集中在快速推出新的产品特色. ;差异化战略的风险: 1.特色在购买者看来没有多大的价值,或由于购买者的不断学习可能对一差异化的价值的评价降低. 2.竞争者的快速模仿 3.过度差异化,价格相对太高,或超出了需求 ;差异化与持续的竞争优势: 低成本复制可能:产品属性 可能复制成本很高:产品组合,与其他公司的联系,产品定制,消费者关系 通常复制成本很高:职能间的联系,时机,位置,企业或品牌声誉,分销渠道,服务和支持 独特的技术 ;成本领先战略不能忽略差异特征, 差异化战略不能忽视成本控制;维珍航空案例;新加坡航空案例;分众传媒案例;星巴克案例;沃尔沃重卡案例;杜邦莱卡案例;一面莱卡跳到台前,一手推动服装经销商和服装消费者, 另一面,莱卡躲在幕后,一手拉住大面料生产商,服装生产商,从而牢牢成为一条长长价值链的两头控制者. 引发下游,带动上游的品牌营销策略 2004年品牌知名度市场调研报告,在无提示的情况下,莱卡品牌在中国的知名度达86%,有94%的消费者愿意为含莱卡的服饰支付较一般服饰更高的价格.;莱卡在2000年看到之后5年的中国市场,产品上游价格肯定会急剧下降,于是决定越位,反向打动消费者. 其深入研究认为:工业产品靠产品质量已维持价差,不过占到10%,而靠品牌性支