第8章公司战略研究课件.ppt

公司战略管理;本课程主要讲授内容为： 第一章 公司战略管理概论 第二章 公司战略环境分析 第三章 公司内部条件战略分析 第四章 竞争优势和战略分析 第五章 战略目标制定 第六章 公司战略决策 第七章 竞争战略选择 第八章 战略联盟√ 第九章 公司战略的实施 复习;第八章 战略联盟;本章主要讲授内容为： 第一节 战略联盟的特征 第二节 如何结成战略联盟 第三节 品牌联盟 第四节 特许连锁经营 ;§8.1 战略联盟概述 ——联盟时代——市场竞争的新景观 1、联盟是一种司空见惯的战略行为，而商战中的联盟，既是一种传统的理念，又是一种具有现代意义的新思维、新战略。 2、现代，越来越多的跨国公司走上战略联盟的道路，改变了传统的公司边界，也改变着世界的竞争格局。当前，国际竞争已不再是公司之间的竞争，越来越呈现出集团竞争的态势???因此，能否正确认识战略联盟，恰当利用，提高公司竞争力，直接关系到公司的生死存亡。;一、企业实施战略联盟的前提条件 （一）战略联盟产生的背景 1、企业战略联盟的出现是企业经营环境变化的一种必然结果。近十几年来，企业间竞争的程度越来越剧烈，随着经济全球化的不断发展，使得任何单个企业在从事生产经营活动时，都必须面临世界范围的竞争挑战。 2、科技创新的日新月异也要求企业之间实施广泛的合作。由于当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代一去不复返。 3、企业从内部寻求有效的生产力提高和成本降低的边界受到极大的限制。传统的价值链中可挖掘的潜力（比如削减费用、减少管理层级、重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等）越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难了，而组织之间通过团结合作、合力创造价值，充分利用网络资源，挖掘组织间的生产潜力，就可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。 ;（二）实施战略联盟的解释 1、从制度经济学角度上看，企业间建立战略联盟是为了在市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排，企业间通过合作可以稳定交易关系，进而减少交易费用，矫正市场缺陷，同时又可以抑制交易的“内部化”倾向，从而避免组织失灵； 2、从营销学角度上看，企业间的合作还可以通过获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业运筹外部资源的边界，聚合彼此的在不同价值链环节中的核心能力，合作创造更大的顾客价值。 3、企业间通过联盟合作建立伙伴关系，要能够合理分工的基础上，在相关的业务活动过程中相互配合，降低其中的协调成本，增加共享受益，从而获取更多的净“竞争优势”。 ;4、促进大市场营销 ——当前，经济全球化的趋势锐不可挡，但世界经济集团化、区域化趋向严重阻碍了公司的全球化经营。联盟关系却可以使公司超越各种贸易或非贸易壁垒，顺利进入他国市场，形成大市场营销格局。 5、避免“过度竞争” ——适度竞争是正当积极的，应提倡鼓励。但是如果过度竞争是连合理的利润也不要的、不惜血本的、“你死我活”、势不两立的竞争，结局是两败俱伤、画地为牢，不能超越自身在资本、技术、营销等方面的资源局限。负面作用大。;（三）前提条件 1、能实现企业资源的共享。 ——异质性的资源是企业互补融合的物质基础。格兰特（R·M·Gromt）等人的研究进一步认为，任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合的物质基础。 ——特别是某些异质性资源已经固化在企业组织内部，不可完全流动交易，如独特的生产工艺、RD能力、营销渠道、市场经验、知名品牌等无形资源，不便通过市场交易直接获取，获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，以实现双方的共享和互补。 ——美国葛兰素公司推出新药善胃得时，他在美国市场上缺乏行销能力，通过与罗氏药厂建立合作关系，葛兰素很快就拥有了一只1100人的销售大军。 ——企业间的合作是企业运用资源的范畴从企业内部扩展到外部，在更大程度上更大范围内促进了资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高了其使用效率。能够实现双方资源的共享，是企业进行合作的第一个条件。 ;2、能实现企业核心能力的互补。 ——根据普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad and Hamel）的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。普拉哈拉德和哈默尔将企业的战略理论置于熊彼特的创新理论框架之中，认为竞争优势的可维持性关键在于企业创新能力的积累。 ——联邦快递公司的核心能力是按时交递，它是由条码技术、无线通讯、网络管理和路线规划等多方面的技能集合而成的。 ——摩托罗拉的快速生产周期核心能力也是建立在许多基本基础之上的。核心能力是企业获得长期稳定的竞