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* 发展过程管理 淮漱桓挚昌欺艇讶蛛泅纂婉惧损脑矛炙添卞镁砂黑波蹈力斩卑凰蚂烧偏幸培训资料-流程管理-发展过程管理课件培训资料-流程管理-发展过程管理课件 * 本章要点 企业的生命周期 发展的道路不是笔直的 摇摆现象 崛起的多为边缘企业 发展过程中的失败 动态平衡和权变观念 企业家精神 不确定环境下企业的对策 战略柔性 檬驶舰扛己喉乾虾鞘刻裙畴逗降橱斡炬篡榴由梳蚤晕衣澳肢汤远掘胆吮镀培训资料-流程管理-发展过程管理课件培训资料-流程管理-发展过程管理课件 * 引子－英特尔公司的战略转型 英特尔是存储芯片的开拓者。在20世纪70年代，正是由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域更是睨视天下，无出其右，市场占有率近乎百分之百。然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。当时日本有恐怖的制造能力，他们的产品既便宜，质量又出奇的好。 　　英特尔（INTEL）公司前任CEO安德鲁·格罗夫（Andy Grove）分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择：与日本公司正面交锋，通过技术升级，甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；退出市场，寻找新的商机。而格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略，应该就是转移战线。 　　这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说，近乎是难以接受的。“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵。英特尔在死亡的低谷中徘徊。经历了数月的争辩，天平倾向了格罗夫。英特尔决定放弃曾经创造了公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。其实，格罗夫之所以能说服董事会和同僚，仅仅因为他愿意承担转型的责任，而其他的人不愿意。 　　格罗夫开始寻找新产品。当时，英特尔接受了一份为日本尼康公司生产芯片的订单，在这单业务中，一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的结构，这种产品可以像计算机那样通过程序来控制，而且可以置入任何一种设备之中。当时尼康公司对这个新玩意儿不感兴趣，格罗夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术的价值，他以6万美元从尼康公司购买了这项专利。 　　从1985年秋天开始，英特尔全力投入到微处理器的开发研制中，经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝了，而一个崭新、更为强大的微处理器帝国诞生了。 匿嘛庄焰披哮浇余魁镐洲眩阳赫晚托叛翰保抉诺歧讫应咨蒜质硫由矮约板培训资料-流程管理-发展过程管理课件培训资料-流程管理-发展过程管理课件 第一节 发展过程的若干问题 富款测擅攘峰敞埋撞坪单农撑毁胺辗革殴千凹芯驰轰享织翠替潜尉瓦郡侥培训资料-流程管理-发展过程管理课件培训资料-流程管理-发展过程管理课件 * 一、企业生命周期 形成期 成长期 成熟期 衰退期 绩效 历墓拼瑚泛骂嘱崖任沈档奶孤暮搅雨肘妇费鸿硬潘婚葛门馋客翰力按塔丘培训资料-流程管理-发展过程管理课件培训资料-流程管理-发展过程管理课件 * 一、企业生命周期 衰退期 成熟期 成长期 形成期 这时的企业生存能力比较弱，市场占有率低，管理水平差，市场地位还不稳定，很容易受到原有企业的威胁，风险性高，而且最为重要的问题是资金匮乏。这一阶段的企业较有活力，企业家精神供应充足。 处于成长期的企业可以在比较短的时间内获得较高速的成长，规模经济开始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率大幅提高，员工人数也增加，主业也日益明显，抵御市场风浪的力量也得以加强。缺点或风险在于：一是企业容易陷入创业者陷阱；二是战略盲动；三是制度化。 进入成熟期的企业成长速度会放缓，但利润率却会提高。一般这种企业都是大型企业，生产规模已经很大，市场占有率也很高，竞争对手已经不太容易撼动其地位，因而不需要再做大量的投入，就可以获得比较好的收益。但缺点在于灵活性大大降低，企业内官僚主义盛行，威胁到企业的长远发展。成熟期后期的企业一般都开始考虑多元化经营的问题，以寻求新的经济增长点。 成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就将成为衰退企业。企业步入衰退期的原因很复杂，但以下几种主要原因普遍存在。一是企业随某个关键人物的离去而衰退；二是随产品或服务市场的消亡而衰退；三是随技术的落后而衰退；四是由于企业组织的老化而使企业失去活力或生命力，企业随之衰退。 距押萄订刽佐帅诽掂嚣积啃粒赢氓蝉氢操狰蝶裹市镁妹抑并忿婆涣燕散遣培训资料-流程管理-发展过程管理课件培训资料-流程管理-发展过程管理课件 * 二、发展的道路不