第五章 人员绩效考评2课件.ppt

第五章 绩效管理与绩效考核;Do You Know？;第一节 绩效管理概述;激励;2、绩效的多维性（多指标考核）;二、绩效管理;;（三）绩效管理的意义;2、有助于保证员工行为和企业目标的一致;;三、绩效考评（Performance Appraisal）——绩效评估、绩效评价、绩效考核;The Performance Appraisal Process;　　绩效管理 是一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 注重能力的培养 贯穿整个过程的沟通与承诺 注重事先的信息沟通和绩效提高;案例：IBM公司“通透的绩效管理” ;案例：IBM公司“通透的绩效管理” ;案例：IBM公司“通透的绩效管理” ;案例：IBM公司“通透的绩效管理” ;案例：IBM公司“通透的绩效管理” ;案例：IBM公司“通透的绩效管理” ;案例：IBM公司“通透的绩效管理” ;案例：IBM公司“通透的绩效管理” ;第二节 绩效管理的实施过程;2、绩效目标;3、绩效目标的“明智”原则——SMART原则;为什么需要有效沟通;二、绩效沟通;三、绩效考核;（二）360度绩效评价（ 360度考核、360度反馈评价法）;过程图示;（三）绩效考核的误差;误区一：像我（类己） 跟我是一个学校毕业的；都不爱做家务事；都爱上网聊天；都爱打篮球等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。 在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，类己效应让你不能用比较客观的方法去考评。 ;误区二：晕轮效应 一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。也许她英语不太好，打字也不快，计算机技巧也不熟练。但这一系列的事实都掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。;误区三：外界压力 上司派过来的亲戚；或者为了维护住这个客户，照顾客户的亲戚在公司里工作。给他们打考评，你自己的感觉会下不了手。 ;误区四：宽厚性误差与严厉性误差（趋中趋势 ） 在考评的过程中，A部门经理手下的人全是４分，表现都很好；另一个B部门经理手下的人都??2分，全不达标。A经理：手松，心太软，专业名词即宽厚性误差。B经理：手紧，心太硬，专业名词即严厉性误差。;误区五：相比错误 部门中的某一个表现的特别好、特别优秀，绩效考评时所有人都不如他，形成一个标杆，而影响了所有其他人的成绩。有可能在你部门里考评分很低的员工，在别的部门里是最好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的人，而扼杀了其他所有的人。 ;误区六：盲点 我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺点我就会把这个缺点淡化，甚至忽视。（如粗心、不守时、技能欠缺等） ;误区七：近期行为偏见 如果是个特别老练的员工，离考评期越近的时候，他在经理面前出现的频率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且还经常推门去汇报工作。这时候当经理要警惕一些，这个员工有可能是在突击表现自己，因为他知道，离考评期越近，他近期的表现经理记得越清楚。;误区八：从众心理 在考评中部门经理觉得某个员工表现很好，想给他打高分，但该员工人际关系不好，周围的人都说这人不行。所以如果给他高分，在别人眼里我就另类了，就与众不同了。这种从众心理直接影响到你判断员工的公平性。 ;（四）绩效考核中误差的控制;四、绩效反馈;（1）“汉堡”原则 ;（2）BEST反馈 ;BEST反馈具体表现 ;说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。;Three Types of Appraisal Interviews and Their Objectives;（二）绩效考评面谈原则;典型绩效面谈情况的处理;第三节 绩效考核方法一、比较法;（2）间接排序法（交替排序法）（Alternative Ranking Method）;绩效考评配对比较表;绩效考评强制分配表;对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效进行区分;二、量表法量表法就是将绩效考核的指标和标准制成量表，依次对员工的绩效进行考核。;工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳