【实例】北京多星咨询-潍纺裕华纺织公司-人力资源考核手册-84页课件.ppt

人力资源考核手册;目 录;目 录;总 则; 总 则;总 则 ;总 则;中层管理人员分册;目 录;第一章 考核对象;第二章 考核流程;第二章 考核流程;第三章 考核得分计算规则;第三章 考核得分计算规则; 月度奖为个人绩效奖与管理绩效奖两部分之和。其中个人绩效最高额为300元，最低额为0元；管理绩效奖最高额为100元，最低为0元。奖金分配与考核得分的关系见下表：;第四章 约束激励措施;第四章 约束激励措施;第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 ;第四章 约束激励措施;第四章 约束激励措施;一般管理人员分册;目 录;第一章 考核对象;第一章 考核对象;第二章 考核流程;第二章 考核流程;第三章 考核得分计算规则;月度奖最高额为200元，最低额为0元。奖金分配与考核得分的关系见下表： ;第四章 约束激励措施;第四章 约束激励措施;第四条 季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前20%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后5%者，或累计两个季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 ;第四章 约束激励措施;第四章 约束激励措施;营销部分册;目 录;经销处考核手册;目 录;第一章 经销处处长考核流程;第一章 经销处处长考核流程;第二章 经销处处长的约束激励措施;第二章 经销处处长的约束激励措施;第二章 经销处处长的约束激励措施;第二章 经销处处长的约束激励机制;第二章 经销处处长的约束激励机制;第三章 销售员考核流程;第三章 销售员考核流程;第四章 销售员的约束激励机制;第四章 销售员的约束激励措施;第四章 销售员的约束激励机制;第四章 销售员的约束激励机制;第四章 销售员的约束激励措施;第四章 销售员的约束激励措施;第五章 营销部其他人员的考核与约束激励机制;技术开发中心分册;技术开发中心约束激励机制;技术开发中心约束激励机制;车间分册;目 录;总 则;第一章 考核对象;第二章 考核流程;第二章 考核流程;第三章 考核得分计算规则;第一条 季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前20%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后5%者，或累计两个季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理;第四章 约束激励措施;第四章 约束激励措施;第四章 约束激励措施;附件;附件一：职能处室自身量化考核表;附件二：职能处室服务情况量化考核表;附件三：上级主管对职能处室量化考核表;附件四：职能处室管理人员绩效考核表;附件四：职能处室管理人员绩效考核表;附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表;0;附件七： 管理绩效考核排序表;附件八： 中层管理人员管理能力评定表;附件八：中层管理人员???理能力评定表;附件八：