商业模式优化课件.ppt

价值管理与商业模式优化;基于价值的管理;基于价值的管理;企业的价值概念起初由金融经济学家给出，美国学者Modigliani和Miller在其《资本成本、公司融资和投资理论》(1958)一文及后续的文章中提出了基于现金流量的价值评估体系，企业价值被视为是企业预期现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值。;企业价值的创造来源于生产和资本经营;基于价值的管理; 财务指标毕竟只是一种“滞后指标”，只能较好地反映公司过去取得的成就。这些指标与企业的具体经营活动缺乏联系. 拉帕波特(Rap-paport，1986)提出挖掘隐藏在企业价值背后的驱动因素(Value drivers)，试图把财务指标转向企业经营联系起来，主张应用股东价值管理方法制定战略计划、绩效评估和指导一系列决策活动，提出了价值管理的重要思想。;基于价值的管理;基于价值管理;基于价值管理;基于价值管理;基于价值管理;价值创造的逻辑:商业模式优化;价值创造的逻辑:商业模式优化;价值创造的逻辑:商业模式优化;价值创造的逻辑:商业模式优化;价值创造的逻辑:商业模式优化;价值创造的逻辑:商业模式优化;价值创造的逻辑:商业模式优化;价值创造的逻辑:商业模式优化;价值创造的逻辑:商业模式优化;价值创造的逻辑:商业模式优化;价值创造的逻辑:商业模式优化;价值创造的逻辑:商业模式优化;价值创造的逻辑:商业模式优化;价值创造与价值创新 ;价值创造与价值创新;价值创造与价值创新;价值创造与价值创新;　ZARA来自西班牙, 成立于1974 年，本来名声并不大，但近些年异军突起，冲破时装巨头的垄断，成为了时尚品牌领导者之一。2005 年全球100 个最有价值的品牌中Z A R A 位列77 名，品牌价值达到37 亿美元，在世界服装界里仅落后于LV、GUCCI、CHANEL，甚至还强于PRADA 和阿玛尼. 　　Z A R A 在服装界是一个异类，为了营造稀缺价值，ZA R A 总是频繁地推出小批量的新品，对于Z A R A 的支持者来说，每款新品只有几件，如果稍微晚一步，该新品很有可能就永远消失在货架上，但即便每天都有大量的“掘金者”，Z A R A 的货架却似乎永远挂满琳琅满目的服装。　　 ZA R A 一年中大约推出12000 种时装，而每一款时装的量一般不大，即使是最畅销的款式，Z A R A 也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。ZARA 通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，Z A R A 实现了经济规模的突破。在生产上，成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZA R A 甚至不惜成本采用空运以提高速度。由于服装款式更新很快增加了消费者的新鲜感，吸引他们不断重复光顾，造就了一个商业奇迹。 　　虽然ZARA 对其他品牌款式的一些“抄袭”、“模仿”行为遭到诟病，但是，它最具创新特色的快速反应体系，就是对价值创新的最好诠释。它的创新意义并不在于制造、研发技术上的突破，而是瞄准了客户追求新鲜感的心理诉求，赢得了顾客，也就赢得了市场。;价值创造与价值创新;基于客户价值链的商业模式;基于客户价值链的商业模式;案例　关于龙的 　　　龙的集团前身新东方集团，曾经是美国惠而浦洗衣机、荷兰飞利浦小家电、日本松下小家电、德国好运达小家电、韩国LG洗衣机等国外知名品牌的中国总代理，年销售额近20亿元。　　在代理经销产品的过程中，“龙的”掌门人张钜标发现，虽然国外品牌的小家电产品价格远远高于国内产品，但是消费者对其认可度仍然非常高。同样的产品，国际品牌的人性化设计更受消费者欢迎。　　但是，当时的国外品牌，并不能完全洞察中国市场，很多国内市场急需的用品，都是一片空白。一个老客户，以前特别喜欢用飞利浦的产品，想买一款电水壶，但当时飞利浦并不提供此种产品，新东方代理的很多国外知名品牌都没有。　　见微知著。新东方作为市场终端，深刻了解了消费需求。当时，很多消费者提议新东方自己也制造一些产品。至此，创始人张矩标已隐约看到一个庞大的新市场。;　　 1999年，“龙的”自创品牌，而其选择的产品，既是飞利浦等国外知名品牌的市场盲点，也为国内消费者所普遍需求，其核心产品主要在电水壶、吸尘器、榨汁机等领域。 而其时，很多传统小家电企业，正陷于混战之中，没有看到精品家电的巨大潜力，进入者比较少，竞争的激烈程度较低，还没有出现寡头，给了“龙的”充分的成长空间。　　经过几年的努力，“龙的”在精品小家电行业占据着绝对的主导地位，既弥补了飞利浦等国外品牌的市场空白，又顺应了新的需求，更逐步使国外巨头感觉到了威胁。目前，“龙的”已是国内精品家电领袖性品牌，据市场统计数据显示，“龙的”电水壶连续3