项目管理与沟通课件.ppt

项目管理与沟通;前言-- 个人感觉;提纲;项目管理概念;项目的概念 PMI对项目的定义 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次 性努力。 注：“PMI”：美国项目管理学会标准委员会 ;项目的属性或特点 1、项目的一次性 。 2、项目的惟一性。 3、项目的多目标属性。（成果性目标和约束性目标） 4、生命周期属性。（启动、开发、实施、结过程） ; 从70年代开始，项目管理作为管理科学的重要分支，对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，从而引起了广泛的重视，并对管理实践做出了重要的贡献。;项目管理的概念 通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。;项目管理与日常组织管理的差异;项目管理的相关概念;项目管理知识领域框架图;你会如何反应 ?;择蹬土堪毫赊兔酵倦捧陷胯签鲤亚阁陷欣芭森逗惕伞果峦弄职透旅陷赵捡项目管理与沟通课件项目管理与沟通课件;项目经理 ;优秀的项目经理应关注什么;项目的范围管理;范围管理的过程;项目的质量管理;质量管理的核心是什么？;质量管理概念;项目质量管理的目的：;质量管理概念;质量计划;质量保证;质量保证;质量控制;软件质量管理工具;软件质量管理工具;项目风险管理;风险管理的过程 风险识别 风险量化 风险应对计划制定 风险应对控制;项目整体管理;项目整管理框架图;提纲;项目经理可以运用7种习惯来提高项目工作的有效性。;项目管理-沟通管理; 链式沟通渠道：信息在高低层次见逐层传递;轮式沟通渠道：主管人员分别同下属部门发生联系， 成为个别信息的汇集点和传递中心。;环式沟通渠道：信息在组织不同成员之间依次传递。;;全通道式沟通渠道：属开放式沟通系统，每个成员之间 都有一定的联系。;各种沟通渠道的比较：;沟通技巧-决策方式; 主动倾听 身体语言 愿意倾听 鼓励 排除干扰 重述 控制情绪 从不打断 ;软件产品实施的主要工作;关于需求;1. 什么是需求;2. 了解客户、最终用户、间接用户;2. 了解客户、最终用户、间接用户;3. 需求工程基本概念;4. 需求开发的主要困难与对策;4. 需求开发的主要困难与对策;4. 需求开发的主要困难与对策;4. 需求开发的主要困难与对策;4. 需求开发的主要困难与对策;4. 需求开发的主要困难与对策;4. 需求开发的主要困难与对策;4. 需求开发的主要困难与对策;5 如何控制用户需求变更;5 如何控制用户需求变更;所以对于客户提出的需求变更，一般技术人员最好的处理方式是： 委婉的告诉客户，这个问题需要项目经理来评估。哪怕用户用挑衅、教训的语气和你讲这个功能如何简单，如何如何就可以实现，你都不能告诉他是否可以接受这个变更，更不能说实现需要多长时间。 拒绝了客户之后并不是大功告成，你最好能够早于客户通知自己的项目经理，客户想进行怎样的需求变更，你自己对工作量的评估是怎么样的。这样可以给项目经理一个准备时间，来完善的考虑需求变更的影响。 对于项目经理，尤其是从开发一线转向做项目经理的兄弟，应该主动的从项目全局来考虑一个变更的影响，而不是单纯从技术角度考虑。最好能按照公司的规范和制度以及项目实际情况为自己积累一份check list，以免在考虑需求变更时遗漏一些事项。作为开发方更要强化对于需求变更的控制。 控制需求变更最理想的办法当然是由客户方、开发方的项目经理和需求顾问共同组织CCB(变更控制委员会) ，文档化所有需求变更，双方签字然后归档需求变更。 不过这样比较难以实现。但是最起码的要求是，必须由客户方项目经理（也就是甲方最终用户需要把需求变更汇总报告给甲方项目经理）向开发方项目经理提出需求变更，开发方项目经理评估工作量，并文档化需求变更，在与客户方负责人充分沟通后，使用正式方式将沟通结果（最好是打印出来给甲方签字，最起码是要求回执的电子邮件）通知客户。必要的时候需要业务人员协助，比如要求签署附加合同或者新开一个项目等等。 从做项目的经验来看，蛮