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PMP_2010教材_Knowledge_points课件
PMP考前辅导;Project/Program/Subproject/Portfolio/PMO
项目及其特点
项目和运营
项目的三重制约
区别标准与规章制度
通用管理与处理人际关系技能
项目生命周期及其特征
阶段末审查及其目的
项目生命周期和产品生命周期
利害关系者与利害关系者管理
组织制度与结构
PMO在组织中的作用;过程与项目管理5大过程组
区别项目管理过程与面向产品过程
成功的项目管理包括什么?
项目管理的过程与领域
启动-谁完成、后续阶段启动的目的
规划-反复进行、滚动式计划、何时结束规划
执行-资源和成本大多花费在此
监控-对照基准与计划监视执行、对防碍变更控制的因素施加影响
收尾-项目收尾与合同收尾
;项目主要文件:项目章程、项目范围说明书和项目管理计划
项目章程由谁批准、项目章程发出与批准的原因、项目章程可能包含的内容
项目工作说明书(内部、外部、包含产品范围说明书)、事业环境因素、组织过程资产
项目选择方法
初步范围说明书
PMIS、配置管理系统、变更控制系统
在项目内应用配置管理系统的3个目标:
1. 识别和提出变更,评估变更的价值与有效性
2. 考虑变更影响
3. 沟通(先内后外)
变更控制中的3种配置管理活动:配置识别、配置状态记录、配置核实与审计
CCB
行政收尾程序与合同收尾程序;项目范围和产品范围以及衡量标准
范围基准
范围管理计划
价值工程、价值分析、利害关系者分析(形成要求说明书)
范围说明书
分解的步骤
WBS、WBS词汇表、工作细目、账户编码、控制账户
WBS与其他分解结构的区别
范围核实目的、工具、与质量控制区别
范围控制关心的2方面、范围潜变
变更控制系统的3个内容;时间管理计划
活动定义的分解与制作WBS的分解的区别
控制账户、规划组合与工作细目
网络图及其绘制:PDM、ADM、Subnetwork / fragnetwork
依赖关系、提前与滞后
资源要求、资源日历
估算方法:专家、类比、参数、三点、储备
约束条件:强制日期、关键事件/里程碑
CPM
赶进度/快速跟进
资源平衡
关键链
时标进度网络图(逻辑横道图)、横道图(汇总活动)、里程碑图
数据日期(即刻日期)
修改;Code of accounts/ Chart of accounts
成本管理计划(精确等级、测量单位、实现价值规则)
成本估算、估算的方法与精度
管理、应急储备
成本预算
成本控制(实现价值)
PV、FV、NPV、IRR、回收期、ROI
生命周期成本(总成本)
成本分类:沉淀成本、机会成本;固定成本、变动成本;可控、不可控成本;直接成本、间接成本。
折旧方法;质量定义
质量与等级、质量与镀金、精确度与准确度
成本效益分析、基准对照、实验设计、质量成本
质量管理计划、测量指标(工作定义)
质量保证/质量控制
质量审计、过程分析
质量控制的工具:因果图、控制图、 流程图、直方图、帕雷托图、趋势图、散点图、统计抽样、检查、缺陷补救审查
质量管理大师的观点
预防重于检查、持续改进(Kaizen);PM、项目管理团队(核心或领导团队)、项目团队
三种接口:组织、技术和人际
OBS/RBS、 RAM(RACI)
角色(label)、职权(apply resources, make decisions, sign approvals)、职责(work)与胜任能力(skill, capacity)
人员配备管理计划(when,How)
预分派、谈判、招募和虚拟团队
团队建设活动、集中办公(作战室)
观察交谈、绩效考核(360度)、冲突管理、问题登记簿
Maslow的需求层次理论和激励理论
权力类型
领导风格;发送接收模式(反馈回路、沟通障碍、过滤)
沟通模型的关键因素
确认收讫(acknowledgement)与回应(Response)
沟通需求分析(沟通渠道)、沟通管理计划
沟通技能(发送方、接收方)
信息收集和检索系统、信息发布系统、经验教训总结(正式归档)
绩效报告
利害关系者管理(管理需求、解决问题)
沟通方法(面对面)、问题记录单;6个过程
风险的定义(事件、状况)
利害关系者的风险承受度(效用理论)
风险管理规划、RBS
如何识别风险、风险登记册
定性分析(概率影响评估、概率影响矩阵、数据质量评估、风险分类、紧迫性评估)
定量分析-访谈、概率分布、敏感性分析(龙卷风图)、EMV、决策树、模拟(蒙特卡洛)
风险应对规划-负责人、4方面
应急计划、备用计划(fallback plan)、残留风险、二次风险
风险监控-再评估、审计、储备金分析、审查会
权变措施(workaround plan);6个过程
合同生命期、买卖双方的不同称谓
2个假设:买方是项目内部,卖方外部;存在正式的合同关系
自制和采购、合同类型
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