北恩电声案例：以“业绩倍增模式”实现陡坡式增长.doc

以“业绩倍增模式”实现陡坡式增长 　　一、背景　　科技有限公司（以下简称“”）是一家专门从事呼叫中心耳麦及其配套产品开发、生产、销售和服务的现代企业，营销总部位于广州，制造基地在深圳。产品广泛应用于电信、金融、保险、外包等呼叫中心、客服中心、总机接线、指挥中心等领域，并远销日本、台湾、东南亚等国家地区。通过多年的努力以“高性价比”获得广大客户的一致认可，以“优质服务”获得了良好的行业口碑。公司将借助21世纪中国改革开放东风厚积薄发积极投身于民族通信产业的大潮中，为更高效的商务沟通贡献着自己的智慧、热忱与执着。公司积极倡导“专业、协作、创新”的企业精神，立志做电子产品领域知名品牌，以 “更便利、更放心、更先进、更环保”的理念争做中国未来呼叫中心通讯产品方案大型提供商。　　是在中国呼叫中心产业蓬勃发展的环境下成长起来的，生机勃勃中的行业金光闪闪，面临难得的发展机遇如果欣喜之余冷静思考就逐见狼烟四起，阳光灿烂的日子还能照耀多久？一场可感不可避的金融风暴扑面而来，引起国内外需求急剧下滑；电子技术变化日新月异，产品生命周期不断缩短；诱人的利润让潜在者蠢蠢欲动，来者一定不善哦；国外顶级品牌步步紧逼，国内品牌生存的空间不断缩水；消费者的需求变化万千让企业措手不及如此等等。以朱培勇为总经理的团队年轻活力、充满干劲。2008年下半年，朱总深深地意识到处在行业成长期大家都还在滋润中歌舞升平，如果再经过几年行业进入成熟期以后竞争就会白热化，只有那些内功十足的企业才能“剩者为王”。于是提前加强企业内功的锻造，明确了2009年比2008年增长100%的目标，那么怎么来实现这样一个强烈愿景呢？于是就请来了国内营销咨询第一品牌的深圳南方略营销咨询机构。　　二、南方略项目组通过深入调研和诊断，提出要实现100%增长的目标.还存在如下软肋：　　1、战略模糊、战术无方：从创业到2008年底，只是生产话务耳机来满足中国呼叫中心大发展的需求，从本质上讲还停留在“作坊式”的阶段，至于使命、愿景、价值观、原则是什么？在行业里要达到哪个竞争层面？在未来 年的发展目标是什么？基于战略的战术就无从谈起，公司上下也说不出一个明确的战略，反正能赚一天是一天。为此，总经理也十分头痛。　　2、渠道管控、有心无力：凭借在行业里的摸爬滚打多年积累了一批渠道商，到目前为止基本上还是来者不拒，大小通吃，渠道模式鱼目混珠,各种模式算下来上十种。渠道管理处在一种“无政府”的状态，就算是有“政府”也是无从“依法施政”。这种局面在创业初期是有积极意义的，长此以往就导致了横向纵向矛盾冲突层出不穷，窜货杀价现象司空见惯，利润空间所剩无几，渠道商怨声载道，渠道的安全性受到了严重挑战。但管控起来又感到无能为力，对不遵守游戏规则的渠道商公司抱有“留着麻烦，砍掉可惜”的心理，面对陷入恶性循环的局面，朱总有心无力拿不出切实可行的解决方案和执行魄力。　　3、营销团队战斗力堪忧：营销团队的职业化严重不足，只能说是一批业余选手，人员素质普遍偏低，营销技能缺乏，典型被动等电话上门的“坐商”意识，主动开发市场又找不到切入点。如果不打造一支职业化的营销队伍，会在未来的竞争中严重缺乏发展后劲。因此，一方面要大胆大力地引进优秀职业营销人，注入先进思想和技能；另一方面要加强人员队伍从思想层面、技能层面、职业规划层面全面导入。做到人才招得来、留得住、培养好、用得当、战力强、产出高。　　4、制度空白、无章可循： “俱乐部”式的企业氛围，注定了只能凭朱总的个人魅力实施人性化的软管理，至于硬制度管理基本是一片空白。但全体人员都意识到了企业要上新台阶不被淘汰，制度化管理是必须走的一步棋。那需要什么样的制度？怎样制定制度？制度怎么执行？是摆在所有人的面前的一道不可逾越的鸿沟。这些基础制度的建立又是一项庞大的系统工程，要做到制度订立出得来、制度用起能有效、制度变革能与时俱进都是一系列挑战。　　5、品牌在低端混战、中高端上不去：南方略项目组经过详细的外部市场调研发现，电声行业的竞争格局呈现出两级分化态势，80%的庞大市场被国外顶尖品牌无可争议的占领，仅占20%市场份额被国内一批企业在低端混战厮杀，有些国内品牌极力奋起挤压中端市场，但显异常吃力。现在的难题是继续在低端市场搏击分到更多份额还是率先进军中高端市场？选择后者是肯定的也是唯一的，如果不主动进军中高端市场势必会逐渐被边缘化打入低端市场死角而被清除出竞争行列。（见图一） ? 　三、以“业绩倍增模式”寻求陡坡式增长　　●一个统筹：以核心业务为中心（以服务呼叫中心为己任）；　　●两个引擎：内涵式能力增长，外延式业务增长（见图二）；　　●十一个纬度：内部五力，外部六力模型。 　　（一）内涵式五力：　　1、明晰战略：制定基于企业综合竞争力的战略体系（见图三）　　a、基于企业