广播电视媒体战略转型与发展.doc

绕不开的战略转型 ——简析省级广电媒体的发展方向选择 吴 叔 平 中国电视传媒行业在未来5年内将处于“战略转型期”，企业乃至整个行业的存在形态、竞争环境、业务结构、生产方式和商业模式将发生带根本性、趋势性的变革。目前行业中多数企业或尚未深切感知或尚未着手应对，存在被边缘化、小众化的可能。 电视传媒企业的战略转型期正在到来 现 状 趋 势 存在形态. 存在形态 . 喉舌/传媒分体运作。喉舌属地化，制播分离。 . 母体以喉舌业务和 垄断资源经营管理 为主,内容及其它业 务公司化，国有控股、产权多元。 竞争格局 . 替代者强势包围。 . 同行间呈多极化寡头垄断竞争趋势，人才和资源向优势企业集聚。 业务/收入结构 . 优势企业业态相关 多元，并沿产业链 渗透整合；弱势企 业主营业务单一。 . 优势企业非广告收入占比达50%以上，弱势企业收入将呈下降趋势。 商业模式 . 行业内优势企业的 能力与资源“两头 大中间小”，用比较 优势整合业内与社 会资源（资本、渠 道、人才），实现产 业渗透与延伸。 存在形态 . “喉舌/传媒”合体运 作。企业属地化。 . 资源所有权和经营 权合一/制播合一。 . 自收自支,员工收入 与企业收入挂钩。 竞争格局 . 替代者四面包围。 (网络/新媒体/平面 媒体等)。 . 同行的竞争同质化 白热化。 业务/收入结构 . 单一 内容生产方式 . 小而全 . 封闭式 . 两头小(节目策划与 市场营销)，中间大 (制作) 省级 电视 媒体 省级 电视 媒体 创新 变革 分化 整合 图1 电视传媒行业战略转型趋势图 二、战略转型何以会发生——三种力量推动 1．政府推动 1.1 人均收入达到一定水平后，国民消费结构中文化娱乐消费比重将呈持续上升态势，发展文化产业己成为政府实施产业结构转型与升级的重棋之一； 1.2 伴随中国和平崛起，势必提升文化传媒业在国际上的竞争力和话语权； 1.3 目前为止的所有产业发展，都实行了由行政向市场配置资源为主导的体制机制转变，包括文化产业中的大部分子行业——平面媒体、出版业、互联网、演艺、影视制作及院线等。 2．市场推动 2.1 电视传媒企业占90%收入的广告业务经营己充分市场化，企业的营业规模和运营能力己经在市场选择中产生分化； 2.2 要素市场对电视传媒企业的资源配置（资本、人才、渠道、节目投放）正在发挥直接或间接的主导作用。 3．企业推动 3.1企业在前二轮改革中己经产生分化，出现“强势企业”。 第一轮改革：事业化体制、企业化管理； 第二轮改革：事业化体制、企业化机制、市场化运营。 第一轮改革启动之初，省级电视传媒企业基本处于同一起跑线。但到第二轮改革，己发生明显分化。 由于勇于改革，锐意创新，在经济相对弱势的湖南崛起了强势企业——“电视湘军“；而在经济发达的江苏，2003年前，由于改革滞后，企业发展并无起色；2003年后，领导班子调整后持续推进改革，2004—2007年间，出现了年均30%的收入增幅，被誉为业内的“江苏广电现象”。 3.2 企业员工收入高低己与企业经营收入多寡密切相关，企业收入多寡又受市场选择支配。因此，“强势企业”们在市场选择助推下，具有做强做大的扩张冲动。 由上，政府与市场都乐见行业中出现具有国际竞争比较优势的强势企业集团，“强势企业”则渴望抓住先机构建竞争门槛。 三、战略转型将改变现有行业竞争格局 电视传媒企业的体制机制将发生由行政向市场配置资源为主的转型； 行业竞争格局将由目前的“一超独大，属地划牢”向三个方向发生分化 方向一：综合型、规模化、跨地域经营的企业集团，形成电视传媒业多极化垄断 竞争格局； 方向二：专业特色型的电视传媒企业，在栏目与节目形态、延伸业务运营上形成 独具特色与比较优势的能力与品牌； 方向三：边缘化、小众化企业，以服务属地化 “喉舌”功能和经营行政性播出资 源业务为主。 而技术进步与市场力量的结合，网络电视化乃至网络传媒集团的产生与强势进入， 则有可能进一步改写现有的行业竞争格局。 四、多数企业并未进入战略转型状态 目前,行业中多数企业对这一行将改变行业竞争。格局的战略转型或尚未深切感知， 或尚未着手应对。 主要问题（见图2 电视传媒企业分析框架）： 图2 电视传媒企业分析框架有什么缺什么比较优势是什么能力 图2 电视传媒企业分析框架 有什么 缺什么 比较优势是什么 能力 资源 业务 企业 定位 做什么 怎么做 是什么 将成为什么 管控模式 资源配置 资源经营 1.1是什么 认为现行的“喉舌+传媒” 与 “事业体制+企业化管 理”的形态在相当长时期 不会变。 1.2将成为什么 认为这不是企业