市场研究错误和陷阱.doc

市场调研的误区和陷阱 　　产品上市要调研，这和结婚以前要交往一样天经地义，而且动辄听到某国际公司每年市场调研的费用就是上千万，所谓“磨刀不误砍柴功”，但是国内企业往往错误的理解市场，以为市场调研就是向市场、向人群进行调研，就是不厌其烦的让老百姓或者潜在客户填市场反馈单，但是往往市场调研结束以后，发现得到的结果毫无用处，市场调研坑害了大批企业，使原本营销环节最珍贵的“数据收集和市场分析”变成陷阱，原因何在？　　 　　关于调研问卷设计　　 　　设计调研问卷是调研是否成功的关键，也才能显示出对营销的真正理解。 　　还是看案例吧：因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。　　 　　面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。　　 　　正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。　　 　　1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。　　 　　共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。　　 　　但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，“重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。　　 　　为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。　　 　　但是似乎任何劝说也无法阻止人们因可口可乐的改变而引发的震惊与愤怒，作为老对头的百事可乐，更是幸灾乐祸的宣布4月23日为公司假日，并称既然新可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事算了。　　 　　大惑不解的可口可乐市场调查部门紧急出击，新的市场调查结果使他们发现，在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢了。到7月，只剩下30%的人说“新可乐”好话了。　　 　　在1985年6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，愤怒的情绪却继续在美国蔓延，传媒还不停的煽风点火。焦头烂额的可口可乐决定恢复传统配方的生产，定名为Coca-CalaClassic(古典可口可乐)，一场历时3年耗资巨大的事件以失败划上了句号。　　 　　认真分析这一历史上的营销趣闻，我们发现，可口可乐最初的市场调研是可口可乐最终失败的核心。为什么这样说呢？可口可乐忽略了一个最基本的事实，就是顾客喜欢你的产品和买你的产品不是一件事情。而且忽略了顾客为什么买你的产品，情感因素和文化渊源，很多人喜欢尝试新东西，未必就会成为新产品的长期稳定顾客。 　　海尔也是犯过如此的错误，和可口可乐的错误如出一辙。2000年前后，国产手机大规模上市，市场份额节节上升，很多具备一定资金实力的企业开始进入这一绝对的朝阳行业，并且很快就有了一定的市场份额，仿佛电视市场的格局在向国内企业招手，一个年市场容量达千亿的市场怎能没有国内企业的旗帜？　　 　　海尔有着一贯的品牌影响力，而且网络能力、执行能力一流，看到手机市场如此前景自然要高调入市。但是海尔毕竟是海尔，企业有着强大的政府背景和资源掌控，绝对不会做一般的产品，要做就要做国内第一，要在国内