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【产品策略1.0】如何评判产品团队的运营能力 ？ 作为互联网公司CO O或O D （O perat io ns Direct o r运营总监 ）， 许不需要各方面精通 ，但 至少保证团队能力的平衡。清楚在相应阶段 ，哪项能力的权重更大 ，着重考察成员。 怎样了解团队运营的能力 ？ 尽管大多数CEO认为 ，自己对团队了如指掌。但数据显示 ，在90%以上的创业公司里 ， 导人对团 队成员的能力高低的考量 ，只是通过模糊的直觉。 而缺乏对合伙人、团队成员能力的科学评价 ，往往造成后期执行环节失误频发。 为了启发科学的管理和评价团队 ，伊 卜生从团队管理的角度 ，解读如何科学的评定团队运营者的 能力。 互联网运营人员有别于其他行业和职能的从业者 ，不仅需要掌握必要的专业技巧和理论 ，同时还不 能要有创造力的运用 ，依托但不依赖经验 ； 熟谙产品和市场的趋势 ，把握短期的控制点 ，同时能迅速排除不可能有结果的方案 ，预谋未来的 偶然。 CEO要判断运营成员的能力 ，需要从以下几个方面出发 ： 1. 专业度 2. 沟通力 3. 解读力 4 . 交错思维力 5. 创建力 如果团队有三名专职运营 ，要考虑的是他们各自在哪方面有自己的优势 ，功能结构是否互补。 1. 专业度 A .原创内容制造力 广义上来说 ，产品就是为用户提供价值的载体 ，而载体需要承载持续的内容 ，才能让它的价值显而 易见。 原创内容是指一切结合产品本身的原创文字、音视频、运营活动等 ，泛指所有向外部展示产品的。 这是身为互联网运营人的基本核心技能。 从产品的角度 ，互联网时代的产品 ，不能持续输出有价值的原创内容 ， 就失去了核心竞争力。 B.资源整合力 假如给你100块人民币 ，让你在街头送给一个陌生人 ，并且让他为你做一件简单的事 ，你有把握对方 会欣然接受吗 ？ 图为 ：陈光标纽约街头送钱遭到拒绝。 心理学研究表明 ，成年人遇到“飞来横福”时 ，第一反应是抗拒。 为什么呢 ？ 因为 ，在不明就里的情况下 ，人们的担心大过欣喜 ，应激反应是接受无端恩惠往往需要付出高过其 本身价值的成本 ，自动形成心理防线。 金钱的价值是显而易见的 ，但优质的内容 ，并不一定被大多数人第一时间发现和认可。 很多人以为 ，产品展示任务是可以自动完成的 ，把产品展现在各渠道就可以了。 其实 ，这是一个最需要人为操作介入的工作。 比如 ，A PP分发 ，你的目的是让用户下载并使用产品 ，在这之前 ，就需要获取各分发渠道和厂商的 用户资源。 如果你思考的角度是从别人那索取资源 ，势必障碍重重。 如果能换个角度思考 ，如果你把输出资源 ，视野就会广阔许多。 毕竟 ，协作和借力是互联网时代的主旋律 ，你输出资源并且让别人认可解除心理防线 ，人家 就没 有理由不和你物物交换了 ，而问题是很多运营者 ，即使让他给别人送钱 ，成功的几率都不高。 因此 ，在评断运营能力时 ，不必在乎他知道多少有效路径 ，需要在乎的是整合资源的能力。 C.产品理解力 在运营者眼中 ，产品不是一成不变的。那些持久力强的项目往往是轻产品 ，重运营。 因此 ，对运营者能力就有了要求 ，必须懂产品理念 ，并且对产品模型和模式有发言的权利 ，发现产 品设计上不利于运营的问题 ，随时递交需求 ，迭代产品。 2.沟通力 内部沟通 ： 团队内部沟通大都以头脑风暴的形式开展 ，但大多数的头脑风暴都是无效的。 比如 ： A ：“我觉得我们的运营策略应该是这样制定 ，我的经验是这样告诉我的”。 B ：“我觉得A说的不对 ，我的经验告诉我那是行不通的”。 当面对争执时 ，决策者往往依从自己的经验和情感做判断。 而合格的运营者 ，不仅要提出论点 ，还要给出支持论点的依据 ，并且不止罗列眼前的现象 ，而是要 更多的预判趋势。 合作沟通 ： 互联网运营中 ，大部分的任务都是与外部协作完成的 ，可实际上 ，很多运营者压根儿不懂沟通。 对于如何达成合作 ，普遍地理解是 ，让意向合作者感同身受 ，理解我们就可以实现合作目标。 而事实上 ，合作沟通的要领不是让对方理解你 ，而是让他们感受到合作的意义。 那么一次有效的合作沟通该遵循怎样的步骤呢 ？ 按顺序 ，通常为四步 ： 1. 明确对方需要什么 2. 明确你可以给对方什么额外利益 3. 希望对方感知什么 4 . 暗示对方不合作会很痛 举个例子 ： 电影 《中国合伙人》中有这样一个桥段 ，美国版权EES控告新梦想侵权 ，三驾马车赴美国应诉 ，通 过第二次有效沟通 ，实现了双方的合作