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传统企业转型三引擎模型 文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 从现状来看，今天的企业变革已经不再是修修补补，而是全面改造，这将是一个系统工 程，涉及到整个企业形态与管理模式的转变。一般而言，激进式变革对中国企业风险较 大，更多的企业希望采取一种渐进式变革方式，通过以点带面、循序渐进的方式完成， 这就需要找到企业转型的引擎，通过发动引擎推动传统企业转变，在这个过程中实现自 我更新。 矩阵型组织结构、二元管理基础以及项目管理方式就是传统企业转型的三个引擎，所谓 “模型”仅仅是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两者支撑，从而 形成一种稳定模式，有了这三大引擎，传统企业变革具备基本条件。 这三个引擎是什么？ 在《企业转型也需“调结构”》一文中，介绍了组织形态以及 10S 企业形态分析模型。 三个引擎其实就是构成企业形态的三类组成结构：组织结构、管理基础结构、价值单元 结构。 组织结构体现了企业价值创造秩序，管理基础结构是各项管理制度建立的基础，有了基 础才能制定出制度，而价值单元结构则决定价值创造方式。三引擎模型通俗说法就是未 来传统企业转型要建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上实现项目管理方式。 互联网时代的特征要求传统企业必须建立跨部门的横向管理线条才能应对市场变化，这 是所谓扁平化的最基本要求，因此要实现转型必须先建立矩阵型组织结构。西方管理学 依据项目经理的职权大小把矩阵型组织结构又划分为弱矩阵、均衡矩阵、强矩阵三类， 这三类矩阵型形式恰恰体现了横向管理线条在企业中的成熟程度，同时也细化了精英价 值形态向客户价值形态转变的过程，强矩阵更接近流程型组织结构。 二元管理基础是指职位管理系统与能力管理系统。传统企业多数是一元，即职位管理系 统，在此基础上建立各项管理制度，这时企业多数是采取直线职能型与事业部型组织结 构，当组织结构向矩阵型转变时，企业出现了横向管理线条，即项目管理方式，这时企 业必须相应的引进能力管理系统，在二元管理基础上建立各项管理制度。至于二元基础 如何平衡需要与矩阵型组织结构特点（弱、均衡、强）以及项目管理方式相匹配，主要 是责、权、利的匹配程度。 项目管理的本质是流程管理，在西方管理思想发展史上在流程再造理念出现后，逐渐系 统化成为专门的管理学领域。项目管理使传统企业管理模式中出现了相对独立的横向管 理方式，增强了对市场变化的应对能力。越来越多的企业开始采取项目管理方式，也说 明市场变化越来越频繁，必须改变传统的管理方式。 为什么是这三个引擎？ 所谓“引擎”是指传统企业转型的动力来源，这三个引擎是我认为目前传统企业转型过 程中容易操作的三个领域，而且具有必然关系。 企业“变形”需要 10S（十类结构）全部转变，这是一项系统工程，多数传统企业很难 做到，只能出现在企业兼并重组、新设立等情况下。目前传统企业更需要的是能操作、 可执行的变革方式，使变革不至于停留在理论和论坛层面，这就需要有大量的管理工具 可供选择，而这三个引擎恰恰都有成熟的方法论，如果仔细研究就会发现，三个引擎的 理论基础之间相互贯通，只是被西方管理学划分在不同领域，因此三个引擎可以构建成 一个模型。 从理论层面来看，三个引擎具有必然的联系，不再介绍，可以参见《进化：组织形态管 理》一书。从现实层面来看，我们可以通过那些非传统企业探寻这个规律。在中国哪些 企业可以称之为非传统企业？或者再把范围聚焦一下，哪些企业成功摆脱了传统企业的 标签，成为非传统企业，这样更符合现状。我个人认为国企中海尔最典型，民企中华为 最典型，都是从传统企业向非传统企业过渡，华为相对走得更快一些。至于其他一些知 名企业（例如 BAT、小米之类）建立之初就不是传统企业，如果华为与海尔尚无法理解， 这些企业就更难以说明问题。 虽然华为与海尔依然处于变革之中，但已经可以作为研究与借鉴的对象。仔细研究就可 以发现二元基础、矩阵结构、项目管理是两者共同的特征。华为任职资格（能力管理系 统的一种）、业务流程、矩阵结构体现非常明显，一直以来被称为变革成功的典范。海 尔目前的倒三角形组织结构其实是矩阵型的一种表现形式，由于有了横向管理线条，导 致矩阵型结构形式多样化，有的被称为蛛网型，有的被称为线条型，还有海尔的倒三角 形。如何不至于雾里看花，关键在于矩阵型组织结构还有一个特征，即存在