-库存管理的新方略.docVIP

库存管理的新方略施乐公司（Xerox Corporation）减少了1/3的库存，价值达6.5亿美元，并把供应链的开支削减了1.5亿，但其顾客满意度反而得到了提高。Sun Microsystems（编者译：太阳微系统公司）把生产周期从280天缩短到175天，腾出了12亿美元现金。沃尔玛（Wal-Mart）连锁店的仓储空间只有其竞争对手的40％。这些公司在领先一种新观念、新方法进行后勤管理，从而能够在当今竞争激烈的全球市场立于不败之地。这种新方法就是企业全方位后勤管理（简称ELM）。它是针对制造型企业的运作及其增值渠道或整条供应链（即从供应商到最终顾客）的一种整体性管理方式。ELM的概念及由此产生的管理系统必须在整个企业内实施。此外企业是指制造型企业或公司的整体。因此，对跨国企业而言，ELM就是一个全球性管理概念。而后勤则表明，ELM贯串于整条增值渠道，从最终顾客/消费者一直回溯到最原始材料的供应商。它所涉及的是，物料和产品在从最初供应商经生产、分销一直到最终用户整个过程中的采购、分配、流动和仓储，其中包括所有的服务或零配件。着重强调把顾客满意度放在首位，是ELM主题的依据。顾客需求拉力及由此而生的货物补充这一观念起源于沃尔玛这类公司的零售活动，取代了厂家促销推力的传统窠臼。现代信息系统，包括应用软件和数据库管理系统，以及电讯网络使得顾客-企业-供应商结构在全球范围内实现了实时一体化。第二，能够针对不断变化的经营环境更快地计划和应变。就意味着能提高顾客的满意度。这在当前全球经营环境日趋多变，适时（JIT）观念深入人心之时，尤为重要。对于那些供货架构繁杂（即供货链长而且复杂），或那些自身处于其行业价值链末端的企业则会因此受到极大冲击。第三，实行ELM管理的制造型企业可全面提高自身的整体绩效，而不是为提高一个厂、一个分公司的绩效，却以牺牲其它厂、其它分公司为代价。现在，许多大企业中，经常在后勤管理中鼓励投机取巧的正是各厂（或厂长）自己。虽然并非每个多元化经营的大企业都打算把自己作为整体进行统一管理，但它们还是愿意、也需要在高于单个厂的层面上（如一个部门或分公司）进行后勤管理。第四，整条增值渠道的同工生产率都将得到提高，因为目前负责放置、跟踪物料及管理大量保证足够货源材料的调配员和管理员，即便不能全部裁员，也可大幅减少。生产率的提高会使整个价值链成本降低/或获得更高利润。第五，高层经理将更深刻地体会到ELM决策产生的影响，因为他们会得到更多信息进行适时管理。他们可以选用图表化的简明信息，若愿意且能熟练应用电脑，也能通过实时联机根据自己的需要去挖掘任一层次的所有有关信息。第六，管理层将更有效地统筹管理全球各地分公司的生产能力，从而在每项投资上都获得最大回报，无论这种回报是来源于工厂、设备、机床，还是人员的投资。最后，当制造型企业的后勤运作流程标准化之后，同一系统都以同一方式运作。因此，企业的教育和培训费用将降低，操作的专业化程度也会提高。施乐公司1992年在文件处理器上的收入约为150亿美元。它的ELM管理思想即使不算领导世界潮流，也应该称得上是美国的带头羊了。1989年，在实施了一项国际水准的生产项目后，施乐又开始了一项名为后勤和资产集中管理的全球性新项目。其部分内容包括：成立一个后勤小组推动后勤规划，并在全球范围内缩短交货期；在整个公司的供应链采取顾客需求拉力体制；改变纯净评估办法，以业务流程基础，强调缩短交货期和降低成本。在实施该项目的头三年，施乐就获益甚丰：整条供应链的交货期缩短了50％，总库存减少了6.5亿美元，资产回收及供应链成本共降低了1.5亿美元。成熟的用户和经理人正在对如下观念作出回应，即企业的后勤及其与顾客和供应商的相互联系可以整合为一个系统，进行有效的成本效益管理。当然，最终只有靠激烈的全球性经营竞争的压力，才能把ELM观念和实践继续推介到全球的每一个行业。七大益处有眼光和胆识推行ELM管理的企业，将有多方面的受益。首先，一旦能实时操作这种管理，多数企业就可使其规划和运作周期省去不少时日，因而能更快地回应顾客。同样重要的是，时间就是金钱。交货期缩短了，就能使增值渠道上的每个环节减少库存。库存的减少可腾出周转资金用于其它项目，如研究开发、固定设备和信息系统的投资、员工教育和培训等。此外，只要库存减少了，那么无论在车间还是仓库，存放和管理库存所需的空间和设备也会相应地减少。交货期的缩短亦能减少生产预测的时间，自然也就提高了预测的准确性。再以花王公司（Kao Corporation）为例。它是日本最大的肥皂和化妆公司，在世界同类公司中排名第六，资产约为五十亿美元。从产品的研制开发一直到装运，花王只有一个统一的信息系统。他们可在二十四小时内把货物送到全日本的二十八万家商店，是日本平均送货量的