A03008TPS-4丰田生产方式系列.pptVIP

TPS 4—改善 目录 改善建立在尊重人的基础上 为什么只有丰田能够独占鳌头 通过“可视化”共享信息 通过“目视化管理”共同认识作业 目视管理的具体事例 光靠知识不行，还需要智慧 虽然明白不合格产品是一种浪费，但是却不能改善的原因 探讨解决问题的常规做法 根据现场主义实施改善 认清不合格产品的真正面目 紫暗现场查找不合格产品产生原因的方法 排除检查的浪费 错误产生的原因和防止错误的对策 防止错误的3种方法 处理异常停止的对策 如何明白浪费 写给不能发现改善主题的人 人类的智慧是无限的。 ——张富士夫 丰田汽车社长 （1999年-2005年） 改善建立在尊重人的基础上 所谓改善就是指动脑筋想办法，改变传统的做法，发现浪费，提高生产率和降低成本等一系列活动。 丰田最优秀的地方就是五十多年来，全公司上下都很重视人的培养，让员工养成热衷于思考问题、解决问题的习惯，并且作为组织，建立起了能够将这些想法都活用到工作中的体质。 就像通过锻炼身体，肌肉就会发达一样，对头脑进行训练，智慧就会增长。 张富士夫（1999年-2005年 丰田汽车社长）说：“我认为‘培育人’的关键就是价值观的传承，即向后辈传达看问题的方法，在现场和看见现场时让后辈理解这是好的，这是重要的。我还认为坦率地去看问题、理解问题，关系到个人的成长。” 丰田生产方式的两大支柱（准时化和自働化）就是在培养人之后才能实施的。 改善的基本点在于培养人 为什么只有丰田能够独占鳌头 丰田一直坚持对人的教育训练，“培育人”的环境很卓越 由新乡重夫所写的《生产技术讲习》（长期进行现场分析研究而学到的东西）从1955年起开始被实施，到1980年7月，已经被实施了78次，其间接收了约3000名学员。 现在，从领导阶层到普通职员，甚至于派遣职员、期间从业人员和临时工，都对其进行有关改善的教育训练。教育训练的内容为适应时代的激变形式而不断被改进。 技能不只是指作业的熟练程度，而是要使员工拥有问题意识，不断改善工序的作业，接受教育训练，养成解决问题的能力。同时还融入了关于培养部下的能力、团队合作的能力等内容。 无论自动化和人工智能化多么发达，丰田都认为只有人才能做好。 技能工教育的观点 所谓技能工教育 实际作业能力（作业熟练程度等） 改善工序作业等解决问题的能力 培育部下的能力 团队合作的能力 彻底贯彻无论自动化多么先进，技能工也是依靠其技能而生存这一观点。 所谓解决问题的能力（印刷公司事例） 3. 通过“可视化”共享信息 一眼就能明白工作进展到哪，现在正在做什么，下一步应该做什么，这就是“可视化”，其代表性的东西就是“日程计划表”。 在丰田，坚持“可视化”的观点，运用“看板”传达生产信息的传达方式是很有名的。另外，丰田还创造出了能够清楚指示个人能力的“星形表”，能够通知在生产过程中发生了什么异常的“指示灯”。 “可视化”与“视觉管理”同义，可以实现信息的共享，所以组织活动容易展开，而且关系到生产效率和职场的道德水平的提高，有利于排除浪费。 产品发货状态表 4. 通过“目视化管理”共同认识作业 丰田在各种作业中都运用到了“目视化管理”。如果用眼睛看一下，谁都容易明白，就可以形成共同的认识，这样作业中的浪费和错误就可以被消除。 一旦发生问题，立刻赶往现场，观察发生了问题的东西，仔细检查问题发生状况，这样“三现主义”就植根了。这是把从古到今一直被流传的“百闻不如一见”在实践中作为企业的体质而建立起来的思想。 停止生产线可以说是容易发现问题的方法。但是如果不明确目的，引进了不符合企业体制的东西，反而会发生混乱，这一点必须注意。 目视管理（1） 5. 目视管理的具体事例 “目视管理”是指迅速把握在生产过程中发生的问题，谁都能轻而易举地改善管理。 生产管理牌 用眼睛看一下就能明白生产状况相对于计划是提前了还是滞后了。用计划生产数量及其与生产实际的差等来表示。 指示灯 让管理监督人员能够明白在生产过程中发生了什么样的异常，包括警报指示灯、异常指示灯、运转指示灯 定位停止方式和即时停止方式 定位停止方式是指作业人员感觉到异常时马上联系相关人员，总是让生产线在相同的位置停止。 即时停止方式是指原则上尽可能地不停止生产线，但是一旦发生问题，生产线就立刻停止。 指定席和自由席 指定席是指在悬挂牌上涂上印记，把产品放入悬挂牌所指定的地方的方法。 自由席是指在生产中产生不一致的产品时，为了吸