M生产计划管理与物料管理培训.pptVIP

* * 家里做饭是这种形式吧? 但有些家庭会放许多中间品.如炸了一半的鱼等,但基本还属于这种类型. 晚上回去吃完饭,妈妈问得最多的是:明天想吃啥?而我老回答:随便. 妈妈说:我问你明天吃什么你都不知道, 我每天去菜场都不知买点啥. 我委屈的对我妈说:你已算好的了,你对我一个人还犯难,你看我才可怜呢, 我要面对那么多销售和批发商,他们都不知道他们明天要什么,我才快疯了哪. * 可以问学员他们产品的类型. * * * * * 什么是物料计划？其实就是解决3个问题。他们是。。。 * * 实际上，这里包括原材料的耗损率、零件耗损率和组装耗损率 我们遇见的问题是:工艺技术人员,他们在产品开发初期,说因为对产品没有生产经验,他们不能提供损耗.而当产品进入正常生产轨道,他们早就忘记了这件事情.于是引起产品成本的误差,生产缺料等. 而我们物料计划人员为了防止生产性缺料,总是大至估算一个损耗量,每次采购时,多进一点数量. 这里要强调,千万不要这样操作, 1. 助长了非程序操作. 2. 当由此发生的呆料,你无法解释. 3.相信技术人员,他们有别的产品或产品中式得到的,可供参考地数据,他们只是需要程序和时间来保证他们在正式生产前提供数据. * Answer: Week 8 (1 week for assemble of B, 1 week for production of D) * CRP=CAPACITY REQUIREMENT PLANNING， SFC=SHOP FLOOR CONTROL， DM=DEMAND MANAGEMENT * * 周三的供应链会议相当重要.任何可以预见的问题都要拿出来讨论. 还记得我前面讲的那个ELCON连接器的例子吗？为什么我的印象如此深刻，这个事情曾经让我被老板狠狠的批了一通。我们COMPAQ全球有一个8周的缺料会议，如果有任何的物料情况会影响到生产线的停线问题，必须在问题发生的第一时间汇报出来。当时我刚刚升职成为中国工厂的第一个高级采购主管，虽然义气丰发，当然压力很大，自己要成为整个团队的表率。所以在这种心理状况下，就每次在周三的供应链会议上我并没有将ELCON汇报出来，当时还心存一丝丝的侥幸：别人也有材料短缺问题,别人提了,生产计划推迟或取消了,我的问题也就掩盖了.但这一次,其他提出有问题的人,在会后解决了缺料问题,马上通知主计划员可以生产,老板呀非常兴奋,马上将喜讯传达给了他的老板,然后销售老板知道了,好多人都知道这个产品马上能否投产,当时我才觉得搞大了,全球连接器产品经理亲自飞到ELCON在工厂驻扎了两个星期才使我们的新产品上市的时间不至于推迟…但这次的教训太深刻了。--从事物料工作的人千万要利用好周三的供应链会议的机会。 * 请大家讨论区别在哪里，导出“库存量”与库存的不同概念，库存量是一个绝对值，而库存是相对值 * 1、概略法：大概1/2处 2、加权平均法=1/2（A+B） 3、趋势线法 * MRP的计算逻辑 A C（2） D（2） C（2） B（1） G（3kg） E（1） D（3） E（3） H（2kg） G（3kg H（2kg） E（1） D（3） H（2kg） G（3kg） 0层 4层 3层 2层 1层 * MRP的计算逻辑 产品项目 提前期 项目 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 A（零层） 2周 总需要量 10 15 预计到货量 现有数 0 0 0 0 0 0 0 0 -10 -10 -10 -25 净需要量 10 15 计划发出订货量 10 15 B（1层） 1周 总需要量 10 15 预计到货量 10 现有数 2 12 12 12 12 12 2 2 2 -13 净需要量 13 计划发出订货量 13 C（2层） 2周 总需要量 20 26 30 预计到货量 10 现有数 5 5 15 15 15 15 -5 -5 -31 -61 净需要量 5 26 30 计划发出订货量 5 26 30 * 传统MRP系统的缺点 1.固定(标准)的前置时间(L/T) 2.固定(标准)的批量(lot size) 3.假设产能无限(infinite capacity) 4.MRP批次作业─缺乏实时处理的观念 5.使用者更新的速度太慢，例如：一周以上 6.缺乏整合性的评估，包括产能和供货商─见树而不见林 7.不能及时指出异常或例外的状况 * 广义MRP （II） MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 又称制造资源计划，是以物料需求计划（MRP）为核心，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用资源的生产管理思想和方法的人-机应用系统。 包含物料需求计划（MRP）、产能需求计划（CRP）、现场控制（SFC）、需求管理（DM）等功能 * ERP 企业资