丰田模式之内涵与应用研究(ppt 31) .pptVIP

1998/5 BizLink ? * * 例如:JIT（即时系统）原为生产及物流所常用之理念，现则普遍延伸为《即时回应》理念——把需要的货物与资讯即时提供给需要的顾客。而在尊重（Communication)、关怀 (Consideration) 及合作（Cooperation) ,强调在处理业务时，应互相了解，尊重对方立场、相互同意下充分合作，前任会长丰田章一郎为应对新的竞争环境更提出《革新的三C》，即创新（Creativity)、挑（Challenge)及勇气（Courage). 探索丰田模式之内涵及应用 《亦即丰田模式并非一种工具、秘诀或短期一蹴可几的制度，而是一种落实顾客满意、持续改善、尊重人性之长远思维模式》 探索丰田模式之内涵及应用 精实制造为包含五个步骤的流程: 定义顾客的价值（customer value) 定义价值流程（value stream) 建立无间断的作业流程（flow) 后拉式(Pulling)生产制度 努力追求卓越。 丰田生产制度与精实生产 思维模式必须着重使产品的生产变成无间断（亦即单件流程作业）的附加价值流程；采取根据后制程顾客需求而决定前制程生产量的后拉式生产制度——亦即前制程只生产补充下一个制程在短期间要领取的物料或零组件；同时，建立一个人人努力追求持续改善的公司文化。 我们所做的,其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间,借由移除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间. 当你把前置期（lead time)缩短，并着重维持生产线的 弹性时,实际上就能提升品质，对顾客需求作出更佳因应， 提高生产力,以及改善设备与空间的利用率。 丰田生产制度对于未能创造价值之浪费有相背于一般直觉下列看法: 许多情况下，最佳做法是让机器停工，不生产物料或零组件。因为，这么做可避免过剩。 通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平顺的生产时程表，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生产。（平均化生产是指维持平稳均匀的生产项目数量与组合，使每天的生产不致有明显波动与变异）。 通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支援。 你应该根据顾客之需求量来生产物料或零组件，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇用过多劳工。 最好能选择性地使用资讯技术，而且在许多时候，从使可以采取自动化，以降低劳工人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资源。 在任何流程，不论是在制造，行销或产品发展中，唯有把产品、服务或活动的实物或资讯转化为顾客需要的东西，才能创造价值。 TSSC在这家公司堪称《世界一流》的厂房里选择了一条生产线， 应用丰田生产制度的方法以使之转型，结果，在九个月计结束时： 生产产品的前置期缩短93%（从12天缩短至6.5小时）。 在制品存货期（work-in-process inventory)缩短83%（从9小时缩短至1.5小时）。 最终成品存货量减少91%（从30，500单位减少至2，890单位）。 加班时间减少50%（从平均每人每周10小时减少为5小时）。 生产力提高87.5%（从平均每员工每小时生产2.4件增加到4.5件。 Toyota Supplier Support Center简称为TSSC 在任何环境下,不论是蓝领、 白领、 制造业或服务业的经理人,都可以透过以下方法显著改善其事业流程: 杜绝时间与资源的浪费. 在工作场所的体制中内建品质. 寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术. 力求事业流程的尽善尽美. 建立追求持续改善的学习文化. 《戴明循环》(Deming Cycle),或《规划-执行-检查-行动》 （Plan-Do-Check-Act,PDCA),是持续改善的基石.持续改善的日语是kaizen,是渐进、增量式的改善（不论改善有多么小），以去除与杜绝只增加成本、卻未能创造价值的所有浪费。 改善（kaizen)教导如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改善流程、收集与分析资料的技巧，以及如何在同侪团队中自我管理,它把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在作出及执行任何决策之前,必须开放讨论,并达成团体共识.改善是追求尽善尽美,并在日常运作中维系丰田生产制度的大原则. 借由去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置期，可以促成最佳品质、降低成本，以及改善安全性与员工士气. 我们以富创造力的精神接受挑战,鼓励实现我们的