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豐田工機公司的董事島吉男說：「在一九八0年代，公司導入TQM以 追求戴明獎為目的時，其為品質保證而建立的制度和標準，終於使 公司在一九八五年獲頒戴明獎。 早期所建立的各式標準，反映出它不僅是品質保證的重要步驟，而 且也反映出管理當局的願望、思想與他們對理想程序的願景。 為了保持運作，必須定期檢討及提升，因此整個公司品質改進的歷 程，意謂著永無止境地檢討現行的標準。 標準化困難的地方，是標準並不是不可改變的。如果將標準寫的僵 硬如石，那麼將會失敗。 一旦有了標準而且被遵行著，假使你發現有了偏差，知道哪兒出了 問題，你便接著檢討標準以及將偏離標準的偏差糾正回來，或者修 改標準。 豐 田 工 機 公 司 主題選定。 現況掌握及目標設定。 分析蒐集到的資料，以確定真正的原因。 依據資料分析，立定改善對策。 實施改善對策。 對改善對策做效果確認。 建立或修正標準，防止再發。 檢視上述步驟以及進行下一步驟。 改善事例(Kaizen Story)的標準步驟 認證活動計劃，絕大部份強調在對主要的製程的標準化，及持 續地改善活動上。 在「改善」的術語裡，標準即意指最好的工作方法，而且現場 改善:諸如消除無馱及廠房環境維持(特別是5S)，應當要寫成標 準。 現在的現場有太多的無馱及變異，而將它寫下來做為標準是沒 有用處的。 一旦建立了標準，緊接著就是要改進這些標準。在申請認證之 前，現場改善絕對必須先做好，獲得認證之後的水準提升也是 必要的。 現場改善應當成為申請國際認證不可或缺的一部份，而且在取 得認證之後，現場改善應當做為持續提升水準的方法。 改善/ISO 9000/QS 9000 本资料来源 更多资料请访问精品资料网() 改 善 概 論 現場改善 第一章 主 講 人 羅 良 斌 日本競爭力成功之鑰 今井正明 著 許文治 譯 品管部 製 現 場 改 善 一﹒自我超越﹝Personal Mastery﹞ 二﹒心智模式﹝Mental Models﹞ 三﹒共享願景﹝Shared Vision﹞ 四﹒團隊學習﹝Team Learning﹞ 五﹒系統思考﹝Systems Thinking﹞ 六﹒全員現場改善﹝Gemba Kaizen﹞ (彼得聖吉) 學習型組織的五項核心修練 1.先顧大局，例外狀況例外處理。 2.不要先下結論，要嘗試做做看。 3.用頭腦改善，不是用金錢改善。 4.不在會議室討論，直接到現場改善。 5.不要解釋理由，去想出改善方法。 6.問五次為什麼，找出問題真相。 7.不要等到百分之百把握才做。 8.要精益求精，永無止境的改善。 9.不是要等待沒問題後才能改善。 10.發揮團隊精神，不要單打獨鬥。 改 善 十 大 格 言 一﹒創新：應用必威体育精装版、最好的科技及設備 但須投資大筆的金錢。 二﹒改善：利用常識性的觀念與方法 不須花費多少金錢。 解決問題的兩種方法 一﹒環境維持﹝Housekeeping﹞：落實5S活動 ※5S：整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、 清潔(Seiketsu)、教養(Shitsuke) 二﹒消除「無駄」﹝Muda﹞=「浪費」