“末日管理”理念形成.docVIP

“末日管理”理念的形成 　　“末日管理”是小天鹅在市场经济中，经过长期实践形成的一种经营理念与管理方式。 　　“末日管理”是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要理解竞争，时刻充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日，既不能把宏观的“不景气”作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。因为我们的企业往往习惯在计划经济的温床里生存，似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应，而对稳步发展似乎感到难。其实，市场是有限的，又是无限的。一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。即使这几年小天鹅发展了，也照样充满了危机感。小天鹅昨天的成功并不意味着今天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。“末日”往往就是这样开始的。 　　小天鹅正是用这样辩证的“末日”理念形成了一种新的生产经营方式，形成良性循环，我们称之为面向市场的科学管理——“末日管理”。其运作方式是：以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完美。小天鹅员工的忧患意识和艰苦奋斗的精神，正是“末日管理”理念的生动体现。 ??? “末日管理”的内容与运作　　小天鹅在“末日管理”理念的指导和支配下，在几年的实践中，形成了自己的一套新的经营管理方式。其基本内容和做法是： ??? 理解竞争就是争取消费者　　市场竞争就是争夺消费者。竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作为对手。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”： 　　其一与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际品牌 　　小天鹅人把小天鹅的每一项质量指标、经营指标、生产效率同世界一流公司的各项参数一一相比，从而形成了内在经济动力与外部经济压力相结合的经营机制，使企业的生产经营充满生机和活力。 　　小天鹅洗衣机达到5000次无故障运行的国际先进水准，通过ISO90Ol的国际认证，但是规模、产量毕竟比不上松下，价格也只有日本的2／3。即使是模糊洗衣机也是国外1992年的产品。小天鹅在国际上的竞争力不足，“小天鹅”有1200人，每天产量在3500台左右，而松下公司静岗洗衣机厂仅450人，每天产量在4500台左右，与国外比，差距更大的是企业缺乏前期开发能力。 　　其二与国内同行比——学习兄弟企业的长处，保持国内领先 　　小天鹅认为国内同行有许多先进经验，海尔的“日清日高”质量管理办法；苏州长城“稳扎稳打”开拓市场的经验；江门金羚、杭州松下的新品开发“百花齐放”的榜样；中山威力“尽心尽力”为用户服务的示范；合肥荣事达与三洋、上海水仙与惠尔浦携手共闯中国市场的雄心，都是小天鹅前进中的楷模。 　　其三与市场的需求比——目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉 　　小天鹅的国内市场占有串虽然达到42％，但是国内市场竞争激烈。96年全国全自动洗衣机总的需求约为200万台，比95年增长20％左右。再加上进口原装机也纷纷露面，全国洗衣机市场将出现“产大于销”的局面。此外，“复关”在即，国产洗衣机在相互竞争的同时，将与世界实力雄厚的洗衣机较量，今天，在小天鹅方圆五百里的范围内就有三洋、松下、日立、惠而浦、东芝、夏普、金星等8家中外合资的“洋”牌子在与小天鹅进行竞争。何况消费者的需求也不是一成不变的，小天鹅如不能实现创新，必然末日将临。 　　其四以己之短比人之长——努力避免一得自矜，警钟长鸣 　　小天鹅人警惕自己打倒自己。这几年“小天鹅”在企业管理上有了很大的提高，但是还存在许多不同程度的问题，特别是员工中“一得自矜”的苗子不少，安居现状、不求上进、缺乏创新。更重要的是企业的迅速膨胀，带来了企业的人才危机，缺乏成熟的中青年干部。特别值得警惕的是在产品供不应求的情况下，干萝卜映了不洗泥的蠢事，干“有奶就是娘”、“天女散花”到处乱投放产品损害工商关系的傻事。潜移默化地滋生着一种傲气和骄气，花钱的手脚也大了。 　　小天鹅人认为发现危机并不可怕，如果加上努力，加上措施就是发展。 ??? 参与竞争就是提高市场占有率　　市场占有率既是企业成功的条件，又是企业成功的标志。占有了市场就是争取了消费者。“小天鹅”正是在这个意义上确立了用质量、服务、信誉争取消费者的战略。 　　小天鹅人认为：企业出产的不仅仅是产品，也是质量和信誉。是广大消费者给我们发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现了“按订单生产”，成了“无仓库企业”。 　　小天鹅把市场作为工厂的第一线，把市场作为经营活动的出发点和归宿，建立了完善的销售网络、服务网络和营销信息系统，我们除了亲自走出去看市场、摸行情，还每年定期走访用户，弄清国内外全自动洗衣机的消费