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生产现场管理 培训大纲 第一讲现场管理者的使命 第二讲现场管理的核心 第三讲现场管理的内容 第四讲现场管理的改进 第一讲现场管理者的使命 二、现场管理者的角色与责任 二、现场管理者的角色与责任 组长：质量及不合格品的注意；生产线停线责任 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全 经理：目标方针，资源配备，系统优化 高层管理 创新 中层管理 改善 基层管理 维持作业人员 现场领导是 指导员 现场领导不是 警察 现场领导是 支持者 现场领导不是 监工 现场领导是 推动者 现场领导不是 告密者 第二讲 现场管理的核心 二、品质效率论 企业的四种命运 品质 Ⅰ高速发展 Ⅱ快速死亡 效率 Ⅲ勉强维持 Ⅳ缓慢死亡 什么是“品质”？ 品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望 不断改进观念 (KVP) 品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望 ①不接收不良品！ ②不制造不良品！ ③不流出不良品！ 乌龟图 柏拉图--------20/80原则 步骤： 确定项目 确定分析期间 收集数据，制作统计表 建立坐标轴 画图 分析 7.改善 柏拉图的应用程序 柏拉图 成本构成 ②成本的认识 ③认识七种浪费： 等待的浪费； 搬运的浪费； 不良品的浪费； 动作的浪费； 设计的浪费； 库存的浪费； 开工过早（多）的浪费； ④有效的降低成本体系 个别效率与整体效率 追求卓越的综合效率 综合效率=嫁动率*作业能率*良品率 嫁动率：反映设备实际运行占实际出勤时间的比例，越高越好。 作业效率：反映速度低下的影响，越大越好。 良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大越好。 第三讲 现场管理的内容 员工消极情绪分析 消极情绪的表现： 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵 习惯的形成 经典猴子试验 人的心理层次需求 有效的员工激励和授权 建立良好的运作及奖惩机制 打造有效和高效的团队 提案改善制度 QCC品管圈的运用 始于教育；终于教育 木桶原理 新进员工需要耐心指导 第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。 第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。 第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。 第四步：确认 作业是否满足《标准作业书》的要求； 能否一个人独立工作； 有无其他偏离各种规定的行为； 发出指令不可抽象 6W2H： WHAT 何事 WHY 何故 WHO 何人 WHEN 何时开始和结束WHERE 何地FOR WHOM 为谁 HOW 如何 HOW MUCH 成本 学会赞美部属 表扬时要注意： 不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果； 要及时在众人面前表扬； 可以借助他人来表扬； 莫要夸大其实； 莫要欺上瞒下； 莫要哗众取宠； 批评部属要适度 就事论事，切莫言及他人他事； 批人要留“皮”，不往死里整； 切记“四”不 不听部下解释。不给挽回机会。不再信任。不采取相应的实际处罚。 现场-----物料管理： 领料与入库都要数清楚 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。 先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用。 材料去向要清楚： 中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补会，否则生产计划都无法达成。 非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得； 作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪； 当日不良日清理； 及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； 制定相应的奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； 改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生； 辅料管理要清单 指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、派发、统计等工作； 额定单位用量； 分门别类保管好； 定期统计台帐； 不良品退回要确认； 现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，方可退回。 材料摆放要整齐、清楚。 盘点时候要仔细。 报废大笔“挥不得。 返工、选别要有品管签核的样品。 当天下班时材料要归位。 ②库存物料将问题统统掩盖 企业库存管理运作架构 企业物料管理的精髓 不断料 不呆料 不囤料 常备性物料的需求计划 常备性物料： 长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。 存量计划性物料需求计划程序 月