组织设计与组织管理(ppt 115).PPTVIP

2、战略控制 控制 实行变革 监控 战略计划 衡量体系 环境 原材料 产出 生产活动 投 入 战略控制是战略计划、组织活动、后果等未来活动提供信息的全面评估。 *战略控制一般使用反馈和前馈信息。 *反馈控制 —— 用于衡量产出，以便作出必要的调整。 *前馈控制 —— 在决策前衡量投入，考虑生产活动和哪些可能影响战略计划的环境改变。 3、战略控制方式 类型 要求 市场 价格、竞争、交换关系 官僚制 规则、标准、层级制、法定权威 小团体 传统、共享价值观、信念、信任 市场像鳟鱼，小团队像鲑鱼，每一个都是很美丽，是要求特定生存环境的物种。相比之下，官僚制像鲶鱼——笨拙、讨厌，但能在各种环境下生存，而且是主流物种。 （1）市场控制 价格与利润是市场控制的有效形式。主要是通过销售额和成本的本公司趋势比较以及与竞争对手的比较进行。 市场控制的前提条件在于：组织的产出必须足够清晰，以便价格能够确定。 市场控制主要应用于整个组织的层次，亦能用于产品事业部形式。 例如：公司内部部门按市场价格进行交易。 市场控制概要 适应环境： A、产出能够被定价； B、存在竞争性价格环境； C、适宜任何规模和产品结构。 在利润中心内部可以使用官僚制或小团体控制形式。 （2）官僚控制 官僚制控制是利用规划、政策、权威层级、书面文件、程序、标准等进行标准化管理和评估业绩。当不能利用价格机制实施控制的时候，就采用官僚制控制机制。 官僚制在非赢利性组织和部门中，具有特别的价值。 官僚制管理控制系统 A、预算 —— 财务、资源成本，每月； B、统计报告 —— 非财务性产出、每周或每月。用以控制非财务业绩； C、薪酬系统 —— 基于部门的目标、业绩，对管理者进行例行评估； D、经营过程 —— 规则、规章，描述正确行为的政策，经常性。用以校正偏差。 官僚制控制概要 适应环境： A、例行技术； B、稳定环境； C、大规模； D、职能式组织结构。 官僚制注重横向的信息和控制过程。当问题不确定时，和采取小团体控制。如研发部门。 （3）小团队控制 小团体控制是利用公司文化、价值观、承诺、传统、信念等社会手段来控制行为。 当组织中问题模糊或不确定性程度很高的时候，小团体控制较为重要。例如事务变化之快，无法用规章制度进行控制时。 当小团体控制发生作用时，官僚制就不再需要了。因为团体压力形成自我控制。 小团体控制概要 适用环境： A、非例行技术； B、不稳定环境； C、小规模； D、横向组织结构。 在任务例行性强的部门不适用。 经营控制 经营控制主要是关注特定的部门或活动，并且强调 短期循环（年度），包括： 1）目标设定； 2）绩效衡量； 3）绩效与标准对比； 4）反馈。 八、部门冲突与相互关系处理 1、团队冲突原因 *团队冲突的原因的由于不同团队的目标、活动、声望、资源争夺、成员年龄、教育程度、经验以及价值观念的不同。 *产生冲突的三要素： 1）可以清楚辨别的所属； 2）可以观察到的团队差别； 3）产生挫折。 2、冲突的类型 1）横向冲突：发生在组织的同一层面上，如生产部与质量部在效率提高和质量提高的冲突；市场与研发就新产品的冲突等。 2）纵向冲突：发生在组织的不同层面上，产生与控制、权利、目标、工资和福利等方面。如分部与总部的冲突；上层监督与下层部门的冲突等。 3、冲突变化的类型 1、当成员拥有共同使命和价值观时，人们强烈认同于一个团体； 2、其他团体的存在代来“我们”和“他们”之间的对比； 3、当产生团体激烈冲突时，其成员变得更团结； 4、团体成员容易把其他一些团体视为“敌人”，而不是“中立”者； 5、团体成员总是过高估